honjio.cesh：您好
当下您所管理的企业是否面临以下困惑：
---依赖个人英雄而不是组织能力，业绩人为影响大而没有持续性？
---客户需求响应速度很慢、交付能力很低，客户满意度不断下降？
---关注结果而忽视做事过程和团队能力培育，导致企业扩张乏力？
---竞争环境越来越严峻，运营成本越来越高，盈利能力越来越差？
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eay4n
2016/4/29 星期五3:51:51
honjio.cesh:您好，请查收
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2016年4月28日星期四
悦可柏
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2016年4月27日星期三
honjio.cesh
| 向杜邦学安全 | |
| 课程概述 | |
| 美国杜邦公司已有210年的历史，一直保持着优秀的安全业绩，被誉为世界安全标杆企业和全世界最安全的公司。其先进的安全管理理念和管理工具都值得借鉴。 | |
| 课程收益 | |
| 杜邦公司的安全理念 | |
| 能够重新认识安全与生产的关系 | |
| 掌握杜邦安全管理工具，提高安全管理技能 | |
| 怎样做一个安全有感领导 | |
| 使用现场安全观察和沟通技巧 | |
| 策划安全文化活动的开展，带动下属参与 | |
| 课程简介 | |
| 培训对象：中层以上管理人员、安全管理人员 | |
| 授课形式：讲解、案例研讨、情景模拟、视频观看等 | |
| 课程时间：2天 ( 2016年05月13-14日上海 ) | |
| 课程费用：3800元/人/2天 | |
| 咨询方式： 0512-6870-0653 （0）180-1559-6327 | |
| 课程大纲 | |
| Ì第一部分：杜邦安全管理理念篇 | |
| 1、杜邦公司安全文化发展旅程 | |
| 杜邦公司的成立 | |
| 黑火药的教训与三个安全决策 | |
| 安全发展里程碑 | |
| 杜邦公司的核心价值观 | |
| 2、十大安全原则与启示 | |
| 所有的伤害和职业病都是可以预防的； | |
| 各级管理层应对伤害和职业病负直接责任； | |
| 安全是被雇佣的条件之一； | |
| 员工必须接受严格的安全培训； | |
| 各级主管必须进行安全审核； | |
| 3、杜邦公司的安全保命条例 | |
| 安全保命条例的意义与作用 | |
| 解读杜邦的十大保命条例 | |
| 怎样制订适合自己企业的保命条例 | |
| 4、有感领导 | |
| 什么是有感领导 | |
| 有感领导的四感 | |
| 做"有感领导"的关键点 | |
| 5、杜邦公司的安全文化坐标 | |
| 第一阶段：自然本能反应 | |
| 第二阶段：依赖严格的监督 | |
| 第三阶段：独立自主管理 | |
| 第四阶段：团队互助管理 | |
| Ì第二部分：杜邦安全管理工具篇 | |
| 1、STOP（主管的安全观察与沟通） | |
| 认识STOP系统 | |
| 全方位的安全观察法 | |
| 安全沟通五步法 | |
| 安全观察与沟通注意事项 | |
| 2、"LTCT"、"DNT"等工具的讲析 | |
| 为什么必须进行LTT | |
| LTT的对象 | |
| LTT步骤和注意事项 | |
| DNT原理 | |
| DNT启动的三个阶段 | |
| 3、PSM（工艺安全管理） | |
| 工艺安全和风险管理模型 | |
| 工艺技术管理 | |
| 工艺设备管理 | |
| 人员管理 | |
| 如何实现卓越/有效的工艺安全管理 | |
| Ì第三部分：杜邦安全管理行动篇 | |
| 1、个人安全行动计划 | |
| 个人安全行动计划的作用 | |
| 怎样写个人安全行动计划 | |
| 怎样在部门里开展个人安全行动计划活动 | |
| 2、安全责任的落实 | |
| 直线领导 | |
| 直线组织 | |
| 属地管理 | |
| 3、安全培训 | |
| 安全培训矩阵 | |
| 安全培训内容的创新 | |
| 安全培训形式的创新 | |
| 安全培训的评估与激励 | |
| 4、杜邦安全文化建设解析 | |
| 不良的安全文化 | |
| 安全文化建设的途径 | |
| 安全文化建设的载体与方法 | |
| 案例分析 | |
紫金县蓝塘镇长塘莲花红砖厂
honjio.cesh:企业培训师必备的几大职能？
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2016年4月26日星期二
honjio.cesh：您好
【课程目标】
1.准确描述出优秀培训师的六大标准，构建个人讲师能力提升模型
2.运用感性技术快速激发听众学习兴趣和调动听众注意力
3.描述出课程7大经典理性逻辑，完成微课逻辑设计，结构化表达
4.运用3大精加工技术提炼课程核心知识点，确保学员有效记忆与训后迁移
5.演示出调整课程气氛，达成效果的7大关键互动技巧
6.运用开场与收尾核心原则演示出课程的标准开场和收尾
7.运用所学核心授课技巧，现场完成8分钟微课程模拟练习
8.能够运用所学授课技巧完成对原有课程内容和形式的优化升级，高效授课
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nhsvc
2016/4/27 星期三11:00:08
honjio.cesh---如何做好库存的分类管理？
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2016年4月25日星期一
高效仓储管理与工厂物料配送
【时间地点】 2016年5月07-08广州、5月13-14北京、5月20-21上海
【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
【学习费用】 3200/2天/1人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂·询·热·线：上海：021-3100-6787 深圳：0755-6128-0006 北京：010-5129-9910
QQ、微信：320588808 值班手机：18917870808
课程背景：
仓储物流管理的好坏对公司的影响有多大? 为什么进货环节经常出问题?为什么仓库的利用率低?盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何 降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?
本课程从实战的角度，结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理物流仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门在公司的影响。
培训收益：
1、当今物流仓储管理的挑战是什么？
2、如何做好收货入库管理？
3、如何做好储位管理？
4、如何提高盘点的有效性？
5、库存管理的挑战是什么？
6、如何做好库存的分类管理？
7、如何提高物料拣货配送的效率？
8、如何降低仓储管理的损耗？
9、如何选择与维护物流设备？
10、如何降低物流运输成本？
11、如何提高物流仓储的电子化水平？
讲师介绍：【张仲豪】
教育背景：
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学 (MichiganState University )留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制
授课风格:
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精
粹，具有高度的浓缩性。
课程大纲：
第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？
仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么？
谁是我们的'客户'？
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI？
不同'客户'的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何？
不同仓库的工作量侧重点？
组织架构设置（岗位设置）的原则
仓储（物流）岗位设置的依据
仓储（物流）岗位设置地图
岗位说明书的作用
岗位说明书应包括哪些内容
储运管理各环节的主要难度是什么？
物流管理的绩效考核体系
建立物流管理绩效考核体系的难度
第二讲：如何做好收货入库管理？
不同仓库的收货特点
收货入库的KPI指标？
收货作业的流程应该如何？
如何做好收货前的准备
卸货与检查
库存信息不准的仓库原因
填表为什么经常出错？
单证应该何时输入电脑？
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法
如何抽样？
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样？
半成品库如何做好入库的点数
如何编写仓库的标准操作规程- SOP？
第三讲：如何做好储位管理？
储位管理的核心是什么？
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
如何计算仓库的利用率？
如何提高仓库的有效利用率
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
库区如何分配
各归类物品如何分配库区
如何摆放？
自建仓库还是外租仓库？
第四讲：如何提高盘点的有效性？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
五种盘点方式的比较？
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘？
第五讲：库存管理的挑战是什么？
存放于仓库的物品都算库存吗
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法？
单库周转率与总周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第六讲：如何做好库存的分类管理？
库存管理的挑战是什么？
如何做好库存物品的分类管理？
如何进行原材料的分类？
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
库存物品ABC分类的误解
如何应用帕累托法则
库存管理如何"盯死它"？
备件（耗材）如何备库存？
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 —浴盆曲线
如何制定'资产类备件需求计划'？
第七讲：如何提高物料拣货配送的效率？
拣货（发料）的KPI？
哪些因素会影响拣货绩效？
如何建立拣货员的绩效工资制度
如何创建电子模板
拣货运作的流程如何？
各阶段会出什么问题？
领料计划单的大小如何确定
拣货计划为什么会下的太晚
如何合理分配拣货单
如何按照拣货时间分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法？
两种拣货方法的比较
如何避免拣（发）错货？
领料与发料
拣货与发货
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
硬件设施对拣货的帮助
成品出货的流程？
成品出货的主要问题？
如何解决数量'不准'的问题
第八讲：如何降低仓储管理的损耗？
仓储管理不当造成的损耗有哪些？
看不见型损耗的产生原因
看得见型损耗的缘由会有哪些？
不同存放物的仓储要求有哪些？
仓库的设计要求
仓库如何防潮？
双门制
仓库日常管理的侧重点？
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些？
堆码操作要求
'堆码'为什么要定量？
非托盘式仓库如何定量
如何计算各物品的库容需求？
垛堆法图示
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作
安全管理的防范？
如何防治野蛮操作？
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度
第九讲：如何选择与维护物流设备？
第一节：货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
其他货架
中高位货架
机械手式VNA
各种特种货架的比较
第二节：叉车设备的选择及保养
如何选购叉车
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车示意图
叉车应该如何保养？
第三节：其他设备
托盘类
托盘是租好还是买好
托盘国际标准共有6种规格
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋
第十讲：如何降低物流运输成本？
第一节：降低运输成本的方法有哪些？
运输管理的挑战有哪些？
运输管理的KPI？
如何降低运输成本
四种运输工具的比较
我们应该选择哪种运输工具为好？
某物流公司各种运输形式的成本比较
本案例的要点
如何降低运输的损耗
第二节：如何实施物流外包的招投标？
物流招标的方式
如何实施物流外包招投标？
如何准备招标文件
仓储物流管理的电子模板工具
评标方法有哪两大类别？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
综合评标法
如何评定技术标？
第三节：如何评估物流服务商？
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容？
经营状况
资产
设备设施
管理及服务
人员素质
信息化水平
什么是第四方物流？
物流商的愿望？
货运服务的类型
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施
如何做好仓库的租赁或外包？
第十一讲：如何提高物流仓储的电子化水平？
四大信息管理系统
WMS系统－仓储管理系统
什么是物联网-Internet of things - IOT？
四种信息传感设备
为什么要用物流条码技术？
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术（无线局域网络）？
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术?
为什么要用RFID？
三种拣货方式的比较
沃森电气(深圳)
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金牌面试官---高效招聘与精准面试法
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【时间地点】 04月28--29深圳 07月22-23上海
【参加对象】 企业董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源招聘经理、主管/各部门高级主管
/经理及涉及到招聘与面试相关人员等
【学习费用】 3200元/人，（含讲义、午餐、税费、茶点等）
【咨询热线】 010-51661851(北京) 021-51870612(上海)
020-61133775(广州) 0755-61288075(深圳)
【值班手机】 15886632985 QQ ：360518029
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课程背景
在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在
竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘
与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与
面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的
且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招
聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的
人才。
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培训收益
1.建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准
问题库；
2.学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力
3.掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表；
4.掌握如何进行有效的面试开场；
5.掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流；
通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应变能力和解决问题的能力
，使学员掌握可落实的硬性工具；
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【授课方式】
?启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
?案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
?互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
?强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
?情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
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【授课风格】
激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经
历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用
金牌面试官---高效招聘与精准面试法——课程大纲
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【课程大纲】
第一单元 态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念
?自测：贵公司招聘体系是否科学有效？
?为什么要做好招聘工作？
?招聘失败的成本：直接成本+隐性成本
?视频讨论：看企业如何招人?
?人员招聘的十大核心理念
?最好的不一定是最合适的
?坚持用人所长
?[学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验]
?强调企业文化的认同感
?企业与应聘者之间的"互动营销"
?招聘既有"科学性"，又有"艺术性"
?小心遭遇"面霸"，不要提无效问题；
?宁缺勿滥，"请神容易送神难"
?招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位
?招聘工作只有开始，没有结束
?成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态
?给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪
?"211工程"打造雇主品牌：维护求职者的自尊
?小结：如果招聘准备工作失败了，你就是可能准备着失败
第二单元 企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型
?如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧："钻石模型"
?岗位基本刚性要求
?应知应会专业知识
?工作必备综合技能
?职业态度
?特别加分项
?七步成诗----如何构建招聘岗位之"钻石模型"
1、工作分析，编制岗位说明书；
2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识；
3、访谈岗位的直接上级、下级与平级，了解需要的工作技能与专业知识；
4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质；
5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求；
6、根据历史经验，列为人员素质要求的加分项。
7、综合所有需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理
?如何对招聘需求分析结果筛选与排序，形成关键面试要素
?"过犹不及"的辨证思考
?招聘岗位需求分析实战案例：
?某企业招聘区域销售经理---"钻石模型"构建
第三单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践
?非结构化面试与结构化面试
?结构化面试的特点
?面试问题多样化
?面试要素结构化
?评分标准结构化
?考官结构化
?面试程序及时间安排结构化
?如何操作结构化面试："七步法"
?第一步，确定面试要及权重
?第二步，编写各要素的详细定义说明
?第三步，编制具体的评分表格
?第四步，设计结构化面试题库
?第五步，对相关主考官培训，知识转移
?第六步，现场实施结构化面试，及时评分
?第七步，招聘后评估工作---"321"法则
?衡量招聘工作的绩效评估指标
?结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
?1、背景性问题，附经典面试提问分析；
?2、意愿性问题，附经典面试提问分析；
?3、情境性问题，附经典面试提问分析；
?4、压力性问题，附经典面试提问分析；
?5、智能性问题，附经典面试提问分析；
?6、专业性问题，附经典面试提问分析；
?7、行为性题目，附经典面试提问分析；
?STAR行为面试技巧
?行为面试---STAR样本
?STAR实战分析：考察"培养人才"方面
?行为面试的要点总结
?视频讨论：企业主考官的面试技巧有何评价？
第四单元 升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精准度
?『人才测评技术』三大工具实现精准面试
?一、心理测验（附参考测验量表）
?二、评价中心技术
?三、知识测试
?现场升级版面试的四大实战技巧
?打乱次序，声东击西
?引蛇出洞，步步为营
?未雨绸缪，穷追猛打
?逆向推理，心理投射
?专题实战：无领导小组讨论
?无领导小组讨论的面试特点分析
?视频案例:企业组织的"无领导小组讨论"出现哪些问题？
?无领导小组讨论的座位设置
?无领导小组讨论的实施步骤
?无领导小组讨论的面试官看什么
?注意无领导小组讨论的"陷阱"
?学员情景演练及点评：如何面试人才
第五单元 企业招聘面试常见的困惑与解决对策探讨
?困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？
?困惑2：如何从简历获取主要信息？
?困惑3：HR部门如何提高面试邀约的成功率？
?困惑4：如何成功举办校园招聘会?
?困惑5：对于外地求职者，企业电话面试时要注意哪些细节？
?困惑6：如何在视频面试中做出相对精准判断？
?困惑7：招聘基层一线岗位（如普工），需求数量较多，如何解决？
?困惑8：针对招聘难度大的职位（如中高级岗位、技术类人员），如何向猎头公司学习招聘？
?困惑9：如何针对核心人才如何做好背景调查？
?困惑10：如果HR和用人部门面试官对应聘者评价不一致该怎么办？
?困惑11：如何在面试中讨论薪酬问题？
?困惑12：如何提升面试中的沟通技巧？
?困惑13：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？
?困惑14：如何在面试完成后，做出客观、清晰的评价记录？
?困惑15：如何建设企业人才库？
?困惑16：新员工在试用期内的培训风险？
?困惑17：新员工入职后，如果让其迅速融入团队？
课程总结与知识回顾
金牌面试官---高效招聘与精准面试法——讲师简介
●【授_课_专_家_介_绍】
资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家---丁坚博士 (Kevin Ding)
北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士MBA。
清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、浙江大学企业管理中心特聘客座教授；
上海国家会计学院、上海工商管理学院、国际金融保险学院MBA研修班特聘高级讲师；
国家注册高级培训师、高级人力资源管理师、精益生产管理师、中企联注册管理咨询师；
名仕领袖学院签约讲师、亚太人力资源管理中心签约讲师、影响力教育集团签约讲师，深圳聚
成资讯签约讲师、时代光华签约讲师；
曾任埃森哲咨询Accenture、美世咨询MercerConsulting高级顾问；
美国管理咨询协会(IMC)会员，国际职业资格系列认证主训导师；
丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验；七年以上职业讲师实战经
验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要
有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团
、中国广厦集团、中国南车集团、中国农业银行、中国农村信用社、中国银行、中国建行、中
国工行、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工
、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集
团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇
控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技
集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、
上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、中国汽车
技术研究中心、厦门港务船务公司、浙江太子龙服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产
集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、华润集团、宁波球冠电缆、安徽泰华集团、江苏省农业
银行、中国长城资产管理公司、舟山烟草、舟山自来水、烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车
零部件（中国）、浦东电信、通用线缆（中国）、阀安格水处理（中国）、台橡（南通）、上
汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、长
春电力设计院、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师善于解答学员疑问，上课形式多样，风趣幽默，深入浅出，具很强的互动性，深
受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实
操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。
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【时间地点】 04月28--29深圳 07月22-23上海
【参加对象】 企业董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源招聘经理、主管/各部门高级主管
/经理及涉及到招聘与面试相关人员等
【学习费用】 3200元/人，（含讲义、午餐、税费、茶点等）
【咨询热线】 010-51661851(北京) 021-51870612(上海)
020-61133775(广州) 0755-61288075(深圳)
【值班手机】 15886632985 QQ ：360518029
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课程背景
在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在
竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘
与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与
面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的
且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招
聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的
人才。
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培训收益
1.建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准
问题库；
2.学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力
3.掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表；
4.掌握如何进行有效的面试开场；
5.掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流；
通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应变能力和解决问题的能力
，使学员掌握可落实的硬性工具；
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【授课方式】
?启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
?案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
?互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
?强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
?情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
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【授课风格】
激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经
历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用
金牌面试官---高效招聘与精准面试法——课程大纲
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【课程大纲】
第一单元 态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念
?自测：贵公司招聘体系是否科学有效？
?为什么要做好招聘工作？
?招聘失败的成本：直接成本+隐性成本
?视频讨论：看企业如何招人?
?人员招聘的十大核心理念
?最好的不一定是最合适的
?坚持用人所长
?[学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验]
?强调企业文化的认同感
?企业与应聘者之间的"互动营销"
?招聘既有"科学性"，又有"艺术性"
?小心遭遇"面霸"，不要提无效问题；
?宁缺勿滥，"请神容易送神难"
?招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位
?招聘工作只有开始，没有结束
?成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态
?给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪
?"211工程"打造雇主品牌：维护求职者的自尊
?小结：如果招聘准备工作失败了，你就是可能准备着失败
第二单元 企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型
?如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧："钻石模型"
?岗位基本刚性要求
?应知应会专业知识
?工作必备综合技能
?职业态度
?特别加分项
?七步成诗----如何构建招聘岗位之"钻石模型"
1、工作分析，编制岗位说明书；
2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识；
3、访谈岗位的直接上级、下级与平级，了解需要的工作技能与专业知识；
4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质；
5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求；
6、根据历史经验，列为人员素质要求的加分项。
7、综合所有需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理
?如何对招聘需求分析结果筛选与排序，形成关键面试要素
?"过犹不及"的辨证思考
?招聘岗位需求分析实战案例：
?某企业招聘区域销售经理---"钻石模型"构建
第三单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践
?非结构化面试与结构化面试
?结构化面试的特点
?面试问题多样化
?面试要素结构化
?评分标准结构化
?考官结构化
?面试程序及时间安排结构化
?如何操作结构化面试："七步法"
?第一步，确定面试要及权重
?第二步，编写各要素的详细定义说明
?第三步，编制具体的评分表格
?第四步，设计结构化面试题库
?第五步，对相关主考官培训，知识转移
?第六步，现场实施结构化面试，及时评分
?第七步，招聘后评估工作---"321"法则
?衡量招聘工作的绩效评估指标
?结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
?1、背景性问题，附经典面试提问分析；
?2、意愿性问题，附经典面试提问分析；
?3、情境性问题，附经典面试提问分析；
?4、压力性问题，附经典面试提问分析；
?5、智能性问题，附经典面试提问分析；
?6、专业性问题，附经典面试提问分析；
?7、行为性题目，附经典面试提问分析；
?STAR行为面试技巧
?行为面试---STAR样本
?STAR实战分析：考察"培养人才"方面
?行为面试的要点总结
?视频讨论：企业主考官的面试技巧有何评价？
第四单元 升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精准度
?『人才测评技术』三大工具实现精准面试
?一、心理测验（附参考测验量表）
?二、评价中心技术
?三、知识测试
?现场升级版面试的四大实战技巧
?打乱次序，声东击西
?引蛇出洞，步步为营
?未雨绸缪，穷追猛打
?逆向推理，心理投射
?专题实战：无领导小组讨论
?无领导小组讨论的面试特点分析
?视频案例:企业组织的"无领导小组讨论"出现哪些问题？
?无领导小组讨论的座位设置
?无领导小组讨论的实施步骤
?无领导小组讨论的面试官看什么
?注意无领导小组讨论的"陷阱"
?学员情景演练及点评：如何面试人才
第五单元 企业招聘面试常见的困惑与解决对策探讨
?困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？
?困惑2：如何从简历获取主要信息？
?困惑3：HR部门如何提高面试邀约的成功率？
?困惑4：如何成功举办校园招聘会?
?困惑5：对于外地求职者，企业电话面试时要注意哪些细节？
?困惑6：如何在视频面试中做出相对精准判断？
?困惑7：招聘基层一线岗位（如普工），需求数量较多，如何解决？
?困惑8：针对招聘难度大的职位（如中高级岗位、技术类人员），如何向猎头公司学习招聘？
?困惑9：如何针对核心人才如何做好背景调查？
?困惑10：如果HR和用人部门面试官对应聘者评价不一致该怎么办？
?困惑11：如何在面试中讨论薪酬问题？
?困惑12：如何提升面试中的沟通技巧？
?困惑13：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？
?困惑14：如何在面试完成后，做出客观、清晰的评价记录？
?困惑15：如何建设企业人才库？
?困惑16：新员工在试用期内的培训风险？
?困惑17：新员工入职后，如果让其迅速融入团队？
课程总结与知识回顾
金牌面试官---高效招聘与精准面试法——讲师简介
●【授_课_专_家_介_绍】
资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家---丁坚博士 (Kevin Ding)
北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士MBA。
清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、浙江大学企业管理中心特聘客座教授；
上海国家会计学院、上海工商管理学院、国际金融保险学院MBA研修班特聘高级讲师；
国家注册高级培训师、高级人力资源管理师、精益生产管理师、中企联注册管理咨询师；
名仕领袖学院签约讲师、亚太人力资源管理中心签约讲师、影响力教育集团签约讲师，深圳聚
成资讯签约讲师、时代光华签约讲师；
曾任埃森哲咨询Accenture、美世咨询MercerConsulting高级顾问；
美国管理咨询协会(IMC)会员，国际职业资格系列认证主训导师；
丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验；七年以上职业讲师实战经
验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要
有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团
、中国广厦集团、中国南车集团、中国农业银行、中国农村信用社、中国银行、中国建行、中
国工行、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工
、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集
团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇
控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技
集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、
上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、中国汽车
技术研究中心、厦门港务船务公司、浙江太子龙服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产
集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、华润集团、宁波球冠电缆、安徽泰华集团、江苏省农业
银行、中国长城资产管理公司、舟山烟草、舟山自来水、烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车
零部件（中国）、浦东电信、通用线缆（中国）、阀安格水处理（中国）、台橡（南通）、上
汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、长
春电力设计院、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师善于解答学员疑问，上课形式多样，风趣幽默，深入浅出，具很强的互动性，深
受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实
操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。
上海福田家具装潢公司来函
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问题的发现、分析与解决
课程设计逻辑
在工作中，会遇到各种各样的问题，如何有效解决和杜绝这些问题，就变成了每一个职场高手的必修课。
1.如何抓住问题解决的本质？
2.如何早期发现、干预或杜绝问题？
3.如何有效的分析问题的根本原因？
4.如何使用简单、高效的方法解决问题？
5.如何避免问题的重复发生？
本课程将带着这些问题，透过现象看本质的追根寻源，启发学员的深入思考，探究问题解决的良方妙药。本课程的设计是以解决相对比较复杂的问题为目标而设计的，对于简单问题，可采用其中部分工具即可。
课程简介
培训对象：中高层管理人员、技术、生产、质量管理工程师
授课形式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。
课程时间：2天 ( 2016年04月29-30日上海、07月13-14日上海 )
课程费用：3200元/人/2天 费用包含课程资料费、午餐、茶点
垂询方式：0512-68700653 （0）18015596327
课程收益、特点&工具清单
课程收益1.启发学员思路，开拓学员视野
2.培养学员面对问题时的正确思维
3.引导学员看到问题解决的本质
4.提供系统、有效的问题发现、分析和解决的步骤、工具和技巧
5.掌握避免问题发生或重复发生的工具和技巧
6.实战演练，提升问题分析和解决的能力
课程特点1.课堂所讲授的工具，大部分来自于世界500强公司使用最广泛、最高效的方法
2.把本期学员最关注问题，作为课堂的实例练习，能够使学员更好的"学以致用"
工具清单1.目标明确（5）：德鲁克关键五问题、目标明确6步法、QDCS、5W3H、SMARTER
2.数据分析（4）：数据透视、帕累托图、饼图、趋势图
3.原因分析（8）：MECE、Mindmanager、三现原则、 5WHY、6M1E1T、SIPOC、FMEA、试错法
4.问题解决（8）：8D（问题解决八步法）、PDCA、5W1H、二八法则、帕金森定律、自控法则、7/21定律、懒人法则
课程大纲
第一部分：《问题分析与解决技巧》问卷调查结果展示
1.《问卷调查》关注点
您目前掌握或了解的"问题分析和解决"的方法有哪些？
在您工作中最迫切要解决的问题是什么？
2.《问卷调查》的分析报告
饼图分析学员构成
帕雷托图分析学员关注点
挑选学员最关注的问题，作为本课程的实例练习
第二部分：问题的本质
1.问题的本质
什么是问题？
什么是期望？
问题解决的两个方向
2.管理者的困惑
管理者面临的最大的问题
世上哪两件事很难？
如何改变人的思维？
3.问题解决之意识篇
A：学以致用
学习的四个境界是什么？
如何做，才能更好的"学以致用"？
B：意识改变
什么原因造成80/20现象？
什么是弱者思维？
习惯养成之魔法定律：7/21定律
提升问题解决能力的秘诀
4.问题解决之基础篇
问题解决的基础
问题解决的基本原则
问题解决的哲学
问题解决之利器：MECE
MECE应用实例1～3
问题解决的决定因素
第三部分：问题解决八步法
步骤一、问题描述
A、5W3H
5W3H解析
管理工具落地的核心技巧
问题描述与界定的关键点
B、目标明确
1.明确需求
做事最重要的前提
德鲁克的关键五问题
目标明确六步法
案例分析（角色定位：跨级可以指导，但不可以跨级指挥）
2.目标
目的和目标的区别
客户追求的目标
做任何事追求的目标
以终为始
3.目标设定
SMARTER原则
善用资源
天花板与天空理论
步骤二、问题处理团队
1.团队架构
团队成员的选择技巧
2.团队执行力
三个和尚没水吃
执行力提升之新三大纪律
违纪处理之征心原则
3. 沟通
案例分析（你对别人的态度，就决定了别人对你的回应）
沟通的本质
高效沟通技巧
跨部门沟通技巧
步骤三、紧急处置计划
1.紧急处置计划关注点
2.紧急处置过程的核心要素
3.实例解析
步骤四、根本原因分析
1.三现原则
实例分享
2.数据分析
趋势图
帕雷托图
饼图
数据分析技巧
数据分析实例演练
3.5Why
5Why解析
案例分析1～２
5Why使用的关键点
4.鱼骨图
鱼骨图解析
制造过程鱼骨图之6M1E1T分析法
5.流程分析法
实例解析
6.思路梳理之脑图应用
Mindmanager的应用技巧
7.试错法
试错法应用技巧
步骤五、预防性改善措施
1.纠正和预防
案例分析（思考：何为根本措施？）
纠正和预防措施
2.问题解决的最高境界
问题解决的最高境界
案例分析（如何不让问题发生？）
3.风险识别
什么是风险
案例分析
潜在失效模式之FMEA分析法
风险评估方法
案例解析（FMEA应用）
4.改善计划
懒人法则
案例解析（懒人思维在问题解决中的应用）
PDCA
5W1H
计划安排要点
帕金森法则
自控法则
二八法则
预防性改善措施的关注点
步骤六、效果跟踪
1.短期跟踪
2.长期跟踪
3.改善措施是否带来了新的问题？
4.该改善措施是否为最经济的改善方案？
步骤七、举一反三
1.从本次问题中获取的教训及经验：
2.对类似问题的改进措施：
3.改进措施跟踪结果：
步骤八、如果问题重复，请反思原因
1.反思的关注点
2.亡羊补牢
第四部分：实例演练
以课程开始时，挑选出的学员关注的问题为实例，进行演练
第五部分：答疑
滕州市正源标识有限公司
如何制订采购成本预算及谈判计划及管理好仓储部门
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Message-ID: 9671554523811
From: =?fj5??= <honjio.cesh@blogger.com>
To: <ymonl@ird.net>
To: <ymonl@ird.net>
发送时间:2016-4-25 15:15:11
yrpwpekop详 细 课 程 大 纲 请 查 阅 附 件
怎样招聘？HR必备的基本素质
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2016年4月24日星期日
Message-ID: 0370798092503
From: =?lx3eaa7ma??= <honjio.cesh@blogger.com>
To: <hwyh@js.net>
To: <hwyh@js.net>
发送时间:2016-4-25 12:06:59
honjio.cesh:技术走向管理的烦恼xjgmx
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2016年4月21日星期四
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
【时间地点】 2016年4月25-26深圳 ,5月26-27 上海，5月30-31 北京
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
【学习费用】 3200/人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：021--3100 6787、010-5129--9910、0755-61280006
在·线·QQ：320588808 18917870808 许先生
课程背景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探
讨的内容。
培训收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助 学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
讲师介绍：【Giles】
研发管理领域品牌资深顾问
PDMA美国产品开发管理协会会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授
课程大纲：
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技
术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下 三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色 定位，目标下达
，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
honjio.cesh：如何才能做好高效面试
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honjio.cesh：您好
在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
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给您解决工作中的烦恼！
gcvrk
2016-4-2211:53:34
honjio.cesh:技术走向管理的烦恼xtbau
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从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
【时间地点】 2016年4月25-26深圳 ,5月26-27 上海，5月30-31 北京
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
【学习费用】 3200/人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：021--3100 6787、010-5129--9910、0755-61280006
在·线·QQ：320588808 18917870808 许先生
课程背景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探
讨的内容。
培训收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助 学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
讲师介绍：【Giles】
研发管理领域品牌资深顾问
PDMA美国产品开发管理协会会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授
课程大纲：
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技
术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下 三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色 定位，目标下达
，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
项目的责任矩阵表(RAM).
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2016年4月20日星期三
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项目管理实战操作（2天实践型）
【时间地点】 2016年04月26-27 上海、 05月19-20 苏州、 07月28-29 上海
【参加对象】 项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等，特别适合正在从事项目管理的人员·
【授课方式】 讲师讲授+ 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 5200元/两天（含两天中餐、指定教材、茶点）
【垂询热线】 0512-6870.0653 （0）180.155.96.327
课程收益
对企业而言，我们确保学员在培训完成后，大家能用同一种理念，同一种方法，同一种图解，同一种表格来完成项目。
参训的每一位学员培训后都将培养成具有以下，项目经理必备的三种能力：
A、确定范围
B、在范围内完成任务的可置信度
C、分析趋势的能力
课程宗旨
"今天培训结束，明天开始动手。"——培训就是为了改变理念，把所学到的管理工具运用到平时的工作中去。
"没有图表就是没有管理，没有数字就是没有控制"。
课程大纲
第一天
一、项目及项目管理（9:00—10:30）
二、项目及其所处的环境分析（10:45—12:00）
三、项目沟通管理（13:00—14:30）
第二天
四、项目范围管理（WBS 和RAM 的制作方法和规定）（9:00—10:30）
五、项目时间管理（网络图的基本制作方法）（13:00—14:30）
六、项目时间管理（带有CPM网络图的制作方法）
七、项目时间管理（9大工具及CPM网络图的10大用途）（14:45—16:30）
yle7bvp6vkvjcvqxubwoeogwgcdn8l5uqmxrgralsragnc6twc
honjio.cesh:主管做些什么工作才能真正提升业绩？
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honjio.cesh：您好
1. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？
2. 作为销售主管，我当然应该有自己的销售任务吗？
3. 如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？
4. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？
5. 试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？
6. 有人说"教会徒弟，饿死师傅"，怎么办？还要去辅导业务员吗？
7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？
8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？
9. 有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？
10. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
附件中的内容希望能帮助到您的工作
给您解决工作中的烦恼！
klhru
2016/4/20 星期三23:43:39
honjio.cesh:库存管理不好，浪费成本，怎么办？
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2016年4月19日星期二
honjio.cesh：您好
附件中的内容希望能帮助到您的工作
给您解决工作中的烦恼！
xtrip
2016/4/19 星期二23:15:49
honjio.cesh:如何处理员工违纪问题，及有效调岗，调薪
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honjio.cesh 您好
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？
附件中的内容希望能帮助到您的工作。。。
明日复明日，明日何其多。
2016/4/19 星期二17:51:13
由若香
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honjio.cesh:项目及其所处的环境分析
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2016年4月18日星期一
项目管理实战操作
时·间·地·点： 2016年4月26-27日 上海
参·加·对·象： 项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等，特别适合正在从事项目管理的人员
授·课·方·式： 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学·习·费·用： 5200元/两天（含两天中餐、指定教材、茶点）
垂·询·热·线：021-31006787 18917870808
联·系·邮·箱：jsqyxuxin@vip.163.com QQ/微信:320588808
课程背景：
随着市场竞争的日益加剧，企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程远离理论上的说教，而是强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。
课程收益：
对企业而言，我们确保学员在培训完成后，大家能用同一种理念，同一种方法，同一种图解，同一种表格来完成项目。
1、参训的每一位学员培训后都将培养成具有以下,项目经理必备的,三种能力：
A、确定范围
B、在范围内完成任务的可置信度
C、分析趋势的能力
课程大纲:
第一天
一、项目及项目管理
什么叫项目
项目的特点
什么叫管理
什么叫项目管理
课堂练习
回答参加者问题
学员练习：
做练习题
讨论
学员提问
二、项目及其所处的环境分析
项目中投资人与项目经理的关系
项目经理的职责
项目中利害关系人分析
项目早期估算的一般工具
项目阶段图和资源图的制作方法
讨论
提问
三、项目沟通管理
项目的横向沟通
项目中跨部门协调的问题解决方法
项目的归属和项目目标SMART分析方法
项目管理的发展历史
项目工作陈述表的制作方法
提问
做跨部门协调表格练习
课堂作业：
完成项目启动阶段的"二图一表"
完成案例中的"阶段图"、"资源图"和"工作陈述表"
第二天：
四、项目范围管理（WBS 和RAM 的制作方法和规定）
项目的工作分解结构（WBS）
WBS的评估方法
WBS中的注意事项
一个完整的WBS系统应该达到什么目的
项目的责任矩阵表(RAM)
布置课堂作业（学员案例中的WBS和RAM ）
提问
交流
每人做案例模拟的开头3个模块
课堂作业：
完成项目范围阶段的"一图一表"
课堂完成案例中的WBS和RAM
五、项目时间管理（网络图的基本制作方法）
制作任务与任务之间的逻辑网络图（PDM，ADM，GERT，Network Board）的四种方法
讨论所做的案例
发表对项目时间管理的看法
根据项目时间管理的规定，各自发表个人的意见
六、项目时间管理（带有CPM网络图的制作方法）
课堂练习：
初级网络图制作
高级网络图内容及制作方法
小组练习
课堂练习---初级网络图制作
小组练习---以小组形式完成高级网络图等练习
七、项目时间管理（9大工具及CPM网络图的10大用途）
带有CPM的网络图的特点及十大功能
甘特图的作用
做阿尔法案例
总结项目时间管理的九大工具
解答学员问题
做阿尔法案例练习
学员提问
掌握项目经理必备的4个工具（WBS，RAM，CPM图，甘特图）
课程结束总结：
学员问题与答疑
项目"五图二表"的总结
布置课后作业
学员积极提问
收集完成回家作业的基本方法
讲师介绍：[刘毛华]
背景介绍：
* 新活力企业管理顾问有限公司 高级讲师
* 上海交通大学液压传动工程学士，
* 芬兰赫尔新基大学商学院硕士
* 剑桥大学国际培训师资质证书
* 曾担任普洛菲尔帕丝金属首席代表克空压机有限公司副总经理
* 匹克电子（上海）有限公司副总经理、怡和机器执行总经理
* 上海世博会事务协调局项目进度控制特邀专家
* 劳力士（中国）有限公司整体装修项目特邀项目总监
授课风格：
授课采用互动性双向交流方式，案例讨论、角色扮演、管理评估等皆能切合主题，以实例个案为骨干，辅以深厚学术理论基础；在教会学员如何正确使用管理工具的同时，注重传授给学员如何创建一种全新理念的管理平台，使其能够在这个平台上自由发挥和创新。
服务过的客户：
万科、世茂、BASF染料、普莱克斯气体、梅兰日兰电器有限公司、西门子开关、天津汉高洗洁剂、江南造船厂、西门子通讯、上海、医疗机械（中国）公司、菲利浦电子、伊莱克斯（长沙）公司、菲利浦半导体（广东）、卡特比勒起重机、上海万科地产、广达电脑、上海贝尔阿尔卡特、许继电器（国内上市公司）、上海电气集团公司、上海国药集团、3 M (中国)、上海通用照明、德尔福汽车电气（白城）、英国BP石油、上汽MBA研修班、大庆油田 （中，英文）、广州舒适刀片 、复星实业有限公司、爱默生电气（中国）有限公司、广东北电通讯（英文授课）、松下万宝（广州）有限公司、上海柴油机股份有限公司、通用医疗机械（北京）有限公司、北京百奥药业、广州白云化工、德尔福汽车电气（广州）、艾力（广州）包装系统有限公司、大众汽车变速器（上海）有限公司、飞利浦照明电子（上海）有限公司、上海汽车工业销售总公司、爱默生过程处理（中国）有限公司、上海氯碱股份有限公司、广东丽珠医药集团有限公司、湖北移动通信公司、招商银行(上海)、广东美的日用电器、威图电子机械（上海）有限公司、东莞科泰电子有限公司、美华认证（中国）有限公司、广州本田汽车有限公司等
项目的归属和项目目标SMART分析方法.
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honjio.cesh：您好！！
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| 【时间地点】 2016年04月26-27 上海 05月19-20 苏州 07月28-29 上海 | ||
| 【参加对象】项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等，特别适合正在从事 项目管理的人员 | ||
| 【授课方式】 讲师讲授+ 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 | ||
| 【学习费用】 5200元/两天（含两天中餐、指定教材、茶点） | ||
| 【垂询热线】 0512-68700653 （0）18015596327 | ||
| 课程背景 | ||
| 随着市场竞争的日益加剧，企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程远离理论上的说教，而是强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。 | ||
| 课程收益 | ||
| 对企业而言，我们确保学员在培训完成后，大家能用同一种理念，同一种方法，同一种图解，同一种表格来完成项目。 | ||
| 参训的每一位学员培训后都将培养成具有以下，项目经理必备的三种能力： | ||
| A、确定范围 | ||
| B、在范围内完成任务的可置信度 | ||
| C、分析趋势的能力 | ||
| 课程宗旨 | ||
| "今天培训结束，明天开始动手。"——培训就是为了改变理念，把所学到的管理工具运用到平时的工作中去。 | ||
| "没有图表就是没有管理，没有数字就是没有控制"。 | ||
| 课程内容 | ||
| 第一天 | ||
| 一、项目及项目管理（9:00—10:30） | ||
| 讲师： | ||
| 什么叫项目 | ||
| 项目的特点 | ||
| 什么叫管理 | ||
| 什么叫项目管理 | ||
| 课堂练习 | ||
| 回答参加者问题 | ||
| 学员： | ||
| 做练习题 | ||
| 讨论 | ||
| 学员提问 | ||
| 10:30—10:45 休息 | ||
| 二、项目及其所处的环境分析（10:45—12:00） | ||
| 讲师： | ||
| 项目中投资人与项目经理的关系 | ||
| 项目经理的职责 | ||
| 项目中利害关系人分析 | ||
| 项目早期估算的一般工具 | ||
| 项目阶段图和资源图的制作方法 | ||
| 学员： | ||
| 讨论 | ||
| 提问 | ||
| 12:00—13:00 午餐 | ||
| 三、项目沟通管理（13:00—14:30） | ||
| 讲师： | ||
| 项目的横向沟通 | ||
| 项目中跨部门协调的问题解决方法 | ||
| 项目的归属和项目目标SMART分析方法 | ||
| 项目管理的发展历史 | ||
| 项目工作陈述表的制作方法 | ||
| 学员： | ||
| 提问 | ||
| 做跨部门协调表格练习 | ||
| 14:30—14:45休息 | ||
| 课堂作业：（14:45—17:00） | ||
| 完成项目启动阶段的"二图一表" | ||
| 完成案例中的"阶段图"、"资源图"和"工作陈述表" | ||
| 第二天 | ||
| 四、项目范围管理（WBS 和RAM 的制作方法和规定）（9:00—10:30） | ||
| 讲师： | ||
| 项目的工作分解结构（WBS） | ||
| WBS的评估方法 | ||
| WBS中的注意事项 | ||
| 一个完整的WBS系统应该达到什么目的 | ||
| 项目的责任矩阵表(RAM) | ||
| 布置课堂作业（学员案例中的WBS和RAM ） | ||
| 学员： | ||
| 提问 | ||
| 交流 | ||
| 每人做案例模拟的开头3个模块 | ||
| 10:30—10:45 休息 | ||
| 课堂作业：（10:45—12:00） | ||
| 讲师：完成项目范围阶段的"一图一表" | ||
| 学员：课堂完成案例中的WBS和RAM | ||
| 12:00—13:00 午餐 | ||
| 五、项目时间管理（网络图的基本制作方法）（13:00—14:30） | ||
| 讲师： | ||
| 制作任务与任务之间的逻辑网络图（PDM，ADM，GERT，Network Board）的四种方法 | ||
| 学员： | ||
| 讨论所做的案例 | ||
| 发表对项目时间管理的看法 | ||
| 根据项目时间管理的规定，各自发表个人的意见 | ||
| 六、项目时间管理（带有CPM网络图的制作方法） | ||
| 讲师： | ||
| 课堂练习 | ||
| 初级网络图制作 | ||
| 高级网络图内容及制作方法 | ||
| 小组练习 | ||
| 学员： | ||
| 课堂练习---初级网络图制作 | ||
| 小组练习---以小组形式完成高级网络图等练习 | ||
| 14:30—14:45休息 | ||
| 七、项目时间管理（9大工具及CPM网络图的10大用途）（14:45—16:30） | ||
| 讲师： | ||
| 带有CPM的网络图的特点及十大功能 | ||
| 甘特图的作用 | ||
| 做阿尔法案例 | ||
| 总结项目时间管理的九大工具 | ||
| 解答学员问题 | ||
| 学员： | ||
| 做阿尔法案例练习 | ||
| 学员提问 | ||
| 掌握项目经理必备的4个工具（WBS，RAM，CPM图，甘特图） | ||
| 课程结束总结：（16:30—17:00） | ||
| 讲师： | ||
| 学员问题与答疑 | ||
| 项目"五图二表"的总结 | ||
| 布置课后作业 | ||
| 学员： | ||
| 学员积极提问 | ||
| 收集完成回家作业的基本方法 | ||
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