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老婆来公司办事处楼道的露出
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2017年7月28日星期五
本信件及其所有附件所含之�Y�均��C密，�H供指定之收件人使用，未�寄件人�S可不得揭露、�}�u或散布本通�。若您�K非指定之收件人，�勿使用、保存或揭露本信件之任何部份，�K�即通知寄件人�K完全�h除本信件。本信件�H供�⒖迹�且不����槿魏我��s、要�s之引�T、或��Y契�s或交易之�_�J或承�Z。寄件人�K不保�C本信件�人��d����Y料或其他�Y�之完整性及正�_性，�等�Y料或�Y��K得�S�r不�通知而�更。又本信件之�u�或�述不代表智冠科技股份有限公司或其�P�S企�I之意�或看法。�W路通�可能含有病毒，收件人��自行�_�J本�]件是否安全，若因此造成�p害，寄件人恕不��。 The information contained in this communication and attachment is confidential and is for the use of the intended recipient only. Any disclosure, copying or distribution of this communication without the sender's consent is strictly prohibited. If you are not the intended recipient, please notify the sender and delete this communication entirely without using, retaining, or disclosing any of its contents. This communication is for information purposes only and shall not be construed as an offer or solicitation of an offer or an acceptance or a confirmation of any contract or transaction. All data or other information contained herein are not warranted to be complete and accurate and are subject to change without notice. Any comments or statements made herein do not necessarily reflect those of Soft-World International Corporation. or any of its affiliates. Internet communications cannot be guaranteed to be virus-free. The recipient is responsible for ensuring that this communication is virus free and the sender accepts no liability for any damages caused by virus transmitted by this communication.
honjio.cesh：希望正文中的内容能对您的工作有所帮助 15:50:53
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2017年7月17日星期一
| 《销售主管2天强化训练营》 |
| 【主讲：何炜东】 |
| 【培训时间】2017年7月22-23上海，7月29-30北京 |
| 【培训对象】被提升的销售精英、销售主任、销售经理、区域经理、业务经理、销售总监、总经理 |
| 【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 |
| 【培训费用】4200/2天/1人，（含资料费、午餐、茶点） |
| 【报名热线】021-31006787、0755-6128-0006 13381601000 许先生 |
| 【QQ、微信】320588808 |
| 【电子邮箱】tony@qiyestuduy.cn |
| 注：如不需此类信件信息，请发送"删除'至tuiding02@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。 |
| 【课程背景】 |
| 大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主 |
| 管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、 |
| 焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天强化训练营，让销售主管在2天内进行强 |
| 化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。 |
| 1. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？ |
| 2. 作为销售主管，我当然应该有自己的销售任务吗？ |
| 3. 如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？ |
| 4. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？ |
| 5. 试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？ |
| 6. 有人说"教会徒弟，饿死师傅"，怎么办？还要去辅导业务员吗？ |
| 7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？ |
| 8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？ |
| 9. 有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？ |
| 10. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？ |
| 以上疑虑，在《销售主管2天强化训练营》将得到解答！ |
| 【课程收益】 |
| 1. 明确销售主管的工作定位，知道如何把握工作重点； |
| 2. 帮助销售主管理清思路，正确处理销售中的常见问题； |
| 3. 了解如何组建销售团队，如何选人、育人、留人； |
| 4. 明白销售过程管理的原理与方法； |
| 5. 学会销售团队业绩考核指标设定的方法； |
| 6．了解销售业务人员奖惩的基本原理； |
| 7．学完《销售主管2天强化训练营》并掌握所学技巧方法，能有效提升销售团队业绩。 |
| 课程大纲 |
| 第一部分、销售主管的工作与角色定位 |
| 一、销售主管该做什么？ |
| 1. 案例分析：这个主管该如何做？ |
| 2. 销售主管为什么这么忙？如何能不这么忙？ |
| 3. 销售主管的工作重点在哪里？ |
| 二、销售管理的几个注意点 |
| 1. 管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？ （管理方法不是一成不变的） |
| 2. 管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起） |
| 3. 防火重于救火（预防更重要） |
| 三、销售主管角色定位 |
| 1. 与公司、上司、同事的关系定位 |
| 2. 与下属的关系定位 |
| -- 主管与下属能否成为真正的朋友？ |
| -- 对下属该严厉还是宽容？ |
| 第二部分、销售团队的组建 |
| 一、销售人员的挑选 |
| 1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？什么性格好？ |
| 2. 面试销售人员要注意的问题 |
| 3. 试用期如何判断？ 试用期要考察销售人员的2大点 |
| 二、销售人员的培育 |
| 1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？ |
| 2. 培训成本太高？ |
| 3. 为什么培训效果不理想？ |
| 4. 指导下属时要注意的几个问题 |
| -- 你说了他一定懂吗？ |
| -- 他懂了一定做吗？ |
| 5. 辅导销售人员的5种主要方法 |
| 三、如何留住优秀销售人员？ |
| 1. 为什么优秀销售人员要走？ |
| 2. 如何留住优秀人才？ |
| 第三部分、销售人员管理与销售业绩管理 |
| 一、我们的工作重点应放在哪些人身上？ |
| 1. 销售经理的时间与精力不能平均分配，如何避免会哭的孩子有奶吃现象？ |
| 2. 销售人员的3大分类 |
| 3. 销售人员分类管理原则 |
| 二、销售业绩如何抓？ |
| 1. 为什么抓业绩，总是不见效果？ |
| 2. 抓业绩，要从三点入手 |
| 三、销售人员日常工作管理 |
| 1. 销售人员出去干嘛了，你知道吗？如何管理？ |
| 2. 销售人员日常工作管理三招。 |
| -- 不用增加投入，让团队销售业绩提升的方法 |
| 四、销售目标设定与分解 |
| 1. 销售目标的设定原则 |
| 2. 销售人员的业绩指标分解方法 |
| 五、销售业绩考核 |
| 1、销售中的关键指标 |
| -- 如何考核下属？先进的销售管理，必须做到量化 |
| 2. 关键业绩指标—KPI介绍 |
| -- 考核销售人员的几个关键业绩指标 |
| 3. 运用关键业绩指标的几个注意点 |
| 第四部分，销售人员的激励与惩罚 |
| 一、必须了解的几个激励原理 |
| 1. 马斯洛需求层次理论 |
| 2. 公平理论 -- 案例分析 |
| 二、激励方法 |
| 1. 我两手空空，拿什么激励下属？ |
| -- 几个低成本的激励方法 |
| 2. 提拔下属与激励 |
| -- 业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程 |
| 三、业绩竞赛与激励 |
| 1. 业绩竞赛一定合适吗？ 业绩竞赛的利与弊 |
| 2. 如何避免业绩竞赛的弊端？ |
| 四、销售人员的惩罚 |
| 1. 有了胡萝卜，还需要大棒吗？单靠激励行吗？ |
| 2. 如何批评下属？批评下属的标准动作 |
| 第五部分、销售主管的自我提升 |
| 1. 我们为什么会被提升？我们的能力是否能胜任现在的工作？ |
| 2. 如何提升自己的管理技能？ |
| -- 提高管理技能的3个途径 |
| -- 管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？ |
| -- 管理者如何学习？没有时间学习怎么办？ |
| 3. 销售主管要当心的陷阱 |
| -- 案例分析：身经百战的她为什么失败? |
| -- 如何破解陷阱？ |
| 导师简介 ---【何炜东】 |
| 实战型销售管理培训专家 |
| 【实战经验】 |
| 可口可乐公司销售经理，曾主管三个营业所及两个销售部门，带领团队从无到有创立直销系统； |
| - 通用电气（GE）华南大区销售经理，建立产品销售新渠道模式； |
| - 和记黄埔集团之屈臣氏蒸馏水（Watsons Water）销售经理-南中国，建立健全产品分销体系； |
| - 亦曾服务于民营企业，担任过培训中心、制造企业、科技公司培训总监、人力资源总监、销售总监等职 |
| - 曾带领数百人的销售团队及主管华南四省销售业务，创造销量比上一年增长3倍的佳绩； |
| - 从基层销售做起，经历从业务员到销售总监的过程，对各级销售主管所遇管理问题都有所了解； |
| - 多年的销售管理经验积累，帮助学员了解知名外企在销售管理中的先进方法； |
| - 经过正规的营销理论体系训练，海外知名商学院QUT工商管理硕士(MBA）； |
| - 北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师； |
| - 已出版书籍：《十项全能销售管理者》 。 |
| - 培训以互动、启发、情景式培训见长；将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验；注重受训人员的 |
| 感悟及参与；培训风格深入浅出、条理清晰；课堂气氛轻松、活跃、实战性强；通过各种实际案例及游戏 |
| 等方式充分调动参训人员的培训热情。为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团 |
| 队辅导顾问。 |
| 【授课风格】 |
| 以互动、启发、情景式培训见长； |
| 将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验； |
| 注重受训人员的感悟及参与； |
| 培训风格深入浅出、条理清晰； |
| 课堂气氛轻松、活跃、实战性强； |
| 通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。 |
| ❤ 温馨提示: 本课程可针对企业需求，组织内训，欢迎咨询。 |
honjio.cesh：如何改进产品测试过程？09140
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2017年7月16日星期日
产品测试管理
时间地点： 2017年7月27-28日北京 7月24-25日上海 7月20-21日深圳
参加对象： 研发总经理/副总、总工/技术总监、测试经理、项目经理/产品经理、研发骨干、测试工程师、质量工程师等
授课方式： 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学习费用： 3200/1人（含两天中餐、学习、教材、茶点等）
垂询热线： 021-31006787、0755-6128-0006、13381601000 许先生
QQ/微信:320588808
注：如不需此类信件信息，请发送"删除'至tuiding02@163.com,打扰之处，还请谅解。。。
课程背景：
产品测试管理是提高产品质量的重要手段。随着国内产品创新和研发管理的水平逐渐提升,许多企业都加强了对产品质量的保证工作,认识到高质量的产品是提升产品市场竞争力的一个重要因素。但由于产品开发进度紧张，产品开发的团队资源有限，有些企业产品质量总是在较低水平徘徊，这些企业也想试图提高产品质量，了解到测试是提高产品质量的重要手段之一，但总是不得要领，不知如何建立测试管理体系，设置了人员但不知如何明确职责，明确了职责但不知如何建立测试流程，建立了流程但不知如何参与研发团队进行测试，等等现象枚不胜举。目前国内在产品开发过程中"重开发，轻测试"的思维普遍存在，产品质量问题频频暴露，导致顾客满意度下降，利润降低，甚至召回，给企业的正常运作带来的许多不利的影响。这些问题主要表现在：
1、产品需求不明确，上线时间确定，压力山大
2、未立项，开发已进行过半，前期无控制，后期无保障
3、开发交付的文件，质量差，测试跟着做集成，上线交付质量无底线。
4、为什么BUG测试不出来，在用户使用中，在合作伙伴那里反而被测试出来
5、如何在短时间和资源不足的情况下，尽可能测试出多的BUG？
6、如何改变公司老板市场优先的意识。
7、如何减少重复工作的工作量？
8、如何更好对组员的测试质量监控
9、测试文档很多，如何保证测试文档的质量？
10、测试对象评价，对于领导来说，如何通过只看对象，得知该对象的哪些部分有问题，哪些部分没有问题同时得知对该对象的质量评价。
11、测试工作质量的评价
12、如何衡量测试的效率，及人员绩效考核？
13、如何改进测试过程？
14、如何通过自动化工具来降低产品测试的成本？
15、产品测试如果度量，如何建立测试的标准及基线？
16、测试管理者、工程师应该如何跟周边部门配合？
针对以上产品测试存在的16个问题，本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨，详细讲解：
1、产品测试与产品质量的密切关系，举例说明产品质量保证的五大手段（测试，质量保证，评审，新物料认证，FMEA）
2、如何进行测试需求评审，测试人员如何向开发人员提出可测性需求（DFT）？
3、测试的组织如何确定，如何考核，如何激励？
4、如何设计高质量的测试用例，测试用例设计的颗粒度如何评估?
5、如何确保测试人员有效参与到产品开发前期，加深对产品的了解？
6、如何规划测试人员的职业发展，提升测试人员的成就感？
7、如何准确地评估产品测试的完备性，明确版本是否可以发布？如何建立版本准入和准出标准？
8、如何规划、实施自动化测试，减少测试重复，提升测试效率？
9、典型的几种开发模式下的测试管理如IPD、CMMI、Agile等,详细介绍三种研发模式下的测试方法和工具。
课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法（ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、BBFV、SDV、SIT、SVT、DFT等），实现产品测试的理念、方法、工具三位一体，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和方法，切实应用到公司实际产品测试中，提高产品的质量，提升产品的竞争力，确保市场成功。
分享业界成功企业的测试管理案例，包括产品测试管理和技术实践。
课程收益：
学习如何提高测试过程的有效性，进一步提高测试效率
学习如何通过完整的测试设计，进一步保证产品质量
掌握产品测试的关键流程和活动、模板、工具
找到如何管理产品测试组织及团队的方法和思路
学习业界领先的测试项目管理方法（如华为、阿里巴巴等）
掌握国际化标准产品测试流程的建设思路
掌握测试工程过程，如可测试性需求提出、测试策略、测试计划、测试用例、测试报告等模板
掌握测试人员的培养、招聘、任职体系和职业通道
掌握产品测试涉及的关键技术，如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试
学习产品测试的绩效度量指标，以及测试团队的绩效考核
找到测试团队跨部门协调困难的解决之道，如何使测试团队发挥最大的价值
掌握建立自动化测试平台和方法和思路
学习企业级产品测试体系建设的方法和技巧
课程特色：
课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。
系统化的课程内容：全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。
课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。
实用的测试技术方法，有助于企业用于具体工作。
讲师在业界优秀企业（华为、阿里巴巴、蓝韵）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种产品测试问题，又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。
参加对像及相关人收益
企业CEO/总经理（直接管理研发）：
■ 了解如何通过测试使新产品稳定周期缩短30％以上！
■ 掌握如何指导建立符合本企业特点的产品测试体系。
研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干：
■ 掌握提高产品可测试性、测试工具的选型和开发设计能力 。
■ 了解如何在转产前对产品进行全方位的测试。
■ 产品测试在产品开发流程中的作用和地位
企业产品测试、产品质量、测试部门的管理层、员工：
■ 掌握如何开展测试管理工作；
■ 掌握如何进行单元测试、集成测试、系统测试、验收测试；
■ 掌握如何使测试工作更有效，输出的交付件更能帮助提升产品质量。
流程管理、QA、IT部门：
■ 了解如何指导和配合产品测试流程建设和相关工作；
■ 明确如何指导、配合产品测试IT系统的选型、建设工作。
■ 如何制订、审计、监督产品测试体系在公司的落地和执行
课程大纲：
一、产品测试与质量的关系 （1H）
本章概述： 主要讲述产品测试在产品质量保证的过程中的作用与地位，讲述产品测试的一些基本概念和术语，举例说明一些知名企业正在应用的产品测试模型和工具、模板。
测试在质量体系中的位置
质量管理发展的四个阶段
质量管理活动
质量管理基本思想
产品测试为什么失败
不同企业对产品质量的看法
质量管理体系介绍
产品质量管理的主要手段(测试,QA,评审,新物料认证,FMEA)
举例子说明质量的重新性（看海尔公司关于质量视频）
产品测试的主要工作
测试方法的对应关系
二、测试工程过程 （4H）
本章概述： 主要讲述产品测试的工程过程，包括从接触用户需求、参与设计评审、编写测试计划、编写测试用例、执行测试、提交缺陷、验证问题、提交测试报告以及测试总体评估的整个过程。让学员掌握产品测试这项系统工程，有利于提高大家的全局观。
产品的研发过程概述
测试需求(主要讲述产品测试需求的评审和可测试性需求提出)
测试策略
测试计划
测试用例设计
演练：等价类、边界值、正交设计法、场景法、错误推断法等分组演练。
测试环境准备
测试执行
测试报告
测试度量
测试总结
单元/部件测试过程
产品分解结构
什么是产品构件（BB）
产品子系统具有哪些特点？
单元/部件测试基本概念
单元/部件测试的意义
单元/部件测试过程
单元/部件测试阶段输出
单元/部件测试准备
单元/部件测试执行
单元/部件测试成败关键因素分析
案例分析:白盒测试案例演练（分组演练）
白盒测试用例设计方法（单元、集成测试）
测试环境（测试驱动、被测单元、测试桩、测试用例、测试结果）
语句覆盖法用例设计、案例分析
判断覆盖法用例设计、案例分析
条件覆盖法用例设计、案例分析
条件决策覆盖法用例设计、案例分析
等价类用例设计方法、案例分析
边界值用例设计方法、案例分析
测试计划和用例评审查检表、测试记录、缺陷报告
集成测试过程
集成测试策略的确定时机
集成测试基本概念 ·集成测试对象 ·集成测试中的角色定义
集成测试的特点
集成测试顺序确定
集成测试准备 ·集成测试执行 ·缺陷跟踪
集成测试质量目标 ·典型集成测试平台构造
集成测试工作开展的制约因素
集成测试成败关键因素分析
系统测试过程
转测试操作流程和角色定义
模板展示：内部版本发布说明书、研发版本转测试标准
系统测试基本概念（定义、对象、依据）
系统测试过程 ·系统测试输入、输出
系统测试准备
系统测试执行
测试环境的规划和管理
问题跟踪反馈 ·基于产品平台的测试策略
系统测试成败关键因素分析
试生产测试过程（中间试验过程）
试生产测试基本概念
试生产测试策略
试生产测试的特点
试生产测试执行
过程记录 ·结果确认
试生产测试质量目标
试生产测试成败关键因素分析
客户试用测试
客户选择及准备
需要什么样的产品上市策略？
某公司产品上市决策转变
BETA测试的使命与目标
测试人员在客户试用中的职责
三、产品开发过程中的测试管理（4H）
本章概述： 主要讲述产品开发过程中的测试管理活动，包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段等产品开发过程中的各项测试活动，对每个测试活动进行详细的讲解和举例，介绍产品测试的方法和工具。
整体介绍
市场驱动的产品研发·结构化的产品开发流程、举例
跨部门的产品开发团队 ·测试代表的职责定义
测试代表与相关职能领域代表的关系描述
产品开发项目测试组织与职责
产品开发阶段划分 ·技术评审点
决策评审点
演示：结构化的产品测试流程
测试计划的分层控制
产品测试业务框架
产品测试管理过程
各个产品开发阶段的关键开发与测试活动
概念阶段测试活动介绍
概念阶段测试活动目标
产品包需求
需求的可测试性
可测试性需求案例分析
客户服务的可诊断性
产品测试策略的确定
分组演练：画出一个测试目标产品的PBS（产品分解结构图）
计划阶段测试活动介绍
测试团队的扩充方法
细化测试领域工作计划
制订整个产品测试与验证方案
可测试性设计
测试技术知识产权与专利申请
集成测试策略确定
测试工具开发策略
可测试性设计的监督实施
开发阶段测试活动介绍
测试工具选型
集成测试工作的开展
测试工具的实现
部件测试、部件测试报告模板演示
构件模块功能测试（BBFV）
基于产品组件的测试
产品组件集成与测试（SDV）
系统测试的流程及方法（SIT）
生产测试设备及工装的开发
BETA测试用户确定
试验场测试项目及组织方式
验证阶段测试工作介绍
中试组织结构与职责
SVT测试方法
生产验证测试主要活动
市场验证测试活动
标杆测试方法
认证测试方法（CE、UL、3C认证方法及流程）
测试总结报告
基于客户交付的产品测试
专业实验结构与职责
专业实验室测试项目
可靠性测试内容、举例
安全性测试内容、举例
EMC测试内容、举例
噪声测试内容、举例
热测试内容、举例
环境测试内容、举例
回归测试、举例
模板展示：可靠性测试及环境实验的真实方案及模板展示。
发布阶段测试工作介绍
客户问题跟踪 ·产品升级
收集分析新需求 ·招标支撑
重点客户支撑 ·培训客户
在线诊断
流程子流程
软件测试子流程
软件测试度量
软件测试子流程裁剪说明
硬件测试子流程
硬件产品构成
硬件单板的构成
硬件测试关注内容
模板展示:硬件测试用例举例、硬件测试方案举例
硬件测试要点
单板软件与硬件测试过程
四、测试组织结构 （2H）
本章概述： 主要讲述产品测试组织的设置，测试团队的管理及绩效考核，如何提高测试人员的成就感，如何度量测试人员的绩效，如何建立测试人员的职业通道。
产品测试组涉及的角色和组织结构（知名企业的测试组织结构）
测试代表的职责
测试外围组的职责
部件测试组织
测试部在产品测试中的职责
测试人员核心素质 ·测试人员的职业发展
测试人员技术等级介绍 ·测试人员的职业规划
测试人员的职责划分
测试技术等级管理存在问题与避免办法
国内测试组织存在的问题及解决办法
组织定位与职责
华为及阿里巴巴测试人员素质要求介绍
测试经理的职业素质要求 ·测试经理的培养
案例讨论:测试人员为什么缺少成就感
如何提高测试人员的成就感
对测试人员的绩效管理
五、产品测试技术与自动化（1H）
什么是自动化测试
自动化测试脚本语言
什么样的测试适合自动化
自动化测试的发展历程
自动化测试框架
自动化测试常用工具
自动化测试工具与产品生命周期的关系
产品可靠性指标及测试方法?
单元测试工具
开源工具：软件单元测试(CPPUNIT,JUNIT等)
商用工具: VISUAL UNIT,嵌入式测试工具,硬件测试工具.
讲师实际演示单元测试工具的使用方法
问题管理工具
六、推进企业测试体系建设 （1H）
本章概述： 主要讲述产品测试体系建设的步骤和方法，讲述一些知名企业从零开始如何一步一步建立功能强大的产品测试体系，并分享企业测试体系成功和失败的案例。
企业测试体系典型问题分析
测试技能发展历程
测试体系如何从无到有建设?
如何从功能测试到测试平台建设?
测试组织发展历程
建立独立的测试组织
如何建设高水平的测试部门?
七、如何改进我公司的产品测试体系？
本章概述： 根据两天的课程，请学员代表发言，如何改进我公司的产品测试体系。各组10分钟。
讲师介绍
James 研发咨询资深顾问
专业背景
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。
在展讯通信公司工作期间，担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。
在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，为公司的上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总部，为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。
业务擅长：在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。
培训经验：
从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
目前受众的主要客户如下：
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。
研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下
中国移动总部运营支撑中心测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，2012.12月已结项。 主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业的产品质量和人员管理。
建设银行数据中心
IT运维管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运维故障管理流程。
2012.9月已经结项
浙江蓝讯软件有限公司 （国家安全管理委员会软件定制开发）
研发管理体系咨询项目（研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系，CMMI项目），任项目组成员，已结项。
武汉东浦信息技术有限公司 （东风汽车、东风日产汽车PDM，ERP软件开发）
主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等，CMMI项目，任项目经理，已结项。
北京石化盈科 （电讯盈科与中国石化的合资企业，主要为中国石化开发油品管理软件）
honjio.cesh 如何当好班组长--TWI一线主管综合能力提升 17:55:44
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2017年7月14日星期五
如何当好班组长--TWI一线主管综合能力提升
【时间地点】2017年7月27-28日上海9月28-29日上海 11月29-30日上海
【参加对象】班组长、工段长、线长、生产助理、工艺工程师、生产主管、车间主任、生产经理、生产课长
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】2800/人（含授课、教材、午餐、茶点、发票）
【垂询热线】13381601000 许先生
【电子邮箱】Tony@qiyestudy.cn
【QQ/ 微信】320588808
课程背景
班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
课程目的
一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益：
1、协助一线生产主管认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队；
2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能；
3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；
4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。
课程大纲
第一部分：一线生产主管角色定位
1、德国西门子公司强调：一线主管一定要弄清楚自己到底是"谁"？
2、一线生产主管的主要功能与作用
3、一线生产主管三重角色
4、一线生产主管7项重要职责
5、一线生产主管必备5种核心能力
6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认
7、一线生产主管人际关系处理黄金法则
8、新上任一线生产主管的角色转变
9、下属对一线生产主管的期望
10、讨论：上司对一线生产主管的期望
11、案例：美国西点军校的校训启示
12、案例：GE、丰田、通用汽车、上汽集团等公司对一线主管的正确定位
第二部分：一线主管职场精神与职业品质
1、案例：为什么日本丰田汽车公司强调"品格第一"
2、能完成100%，绝不只完成99%
3、一线生产主管必修的7大职业操守
4、"诚信"为立身之本
5、敢于"担当"，对结果"负责"
6、"服从"上司是一种美德
7、"敬业"是一种工作态度
8、"自信"是一种积极心态
9、"自律"的一线生产主管才有资格升迁
10、"正直"的一线生产主管最可信赖
11、"尊重"下属就是"尊重"自己
12、讨论："问题"与"优秀"一线主管管理方式比照分析
13、"弟子规"的重要教诲与启示
14、美国西点军校如何修炼学员的"品格"
15、美国IBM公司职业化素养实例
第三部分：车间现场管理
1、观念：1%的细节失误=100%失败
2、问题车间现场图景案例分析与改进
3、案例：GE、西门子、丰田、三菱等公司的标准现场图景案例分析
4、车间现场管理核心目标与目的
5、车间现场管理5项职能
6、车间现场管理对象：7大要素
7、青岛海尔现场管理成功秘笈：严、细、实、恒
8、青岛海尔现场管理文化案例：6S大脚印
9、5S：全世界制造型企业实用管理标准
10、如何系统有效推进5S管理体系
11、5S推进失败案例剖析：一紧、二松、三跨台、四重来
12、某德资企业车间5S成功推进方式及实施案例
13、案例：丰田（天津）公司如何实施车间定置管理实践
14、案例：广州本田公司车间可视化管理实践
15、车间颜色管理及实施案例
16、车间看板管理及实施案例
17、案例：上汽集团安全管理"三勤六到"与"三个所有"
18、案例：上汽集团事故处理"三大原则"与"四不放过"
19、案例：美国杜邦公司的安全管理实践
第四部分：车间日常管理
1、观念：日事日毕、日清日高
2、创新班组早会，让早会更有成效
3、周、日生产排程管理技巧
4、5MIE工作计划准备法
5、车间流水线管理技巧
6、案例：富士康集团车间"交接班"管理办法
7、产能规划、分析与改进
8、物耗率、准时交货率指标分析与改进
9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进
10、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用
11、车间标准工时（ST）评定方法
12、提升车间生产效率的7个技巧
13、生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）
14、车间瓶颈工序的分析与改进
15、生产设备的日常维护与管理（TPM）
16、车间标准化与改进工作
17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更
第五部分：车间材料与成本控制
1、案例：上汽集团的全员成本管理（TCM），降本增效
2、利润=营业收入—成本—费用
3、车间成本控制4大方向
4、a、b、c材料成本控制法
5、辅材成本控制与管理
6、库存周转管理与材料流动性分析
7、物料成本控制的5R原则
8、呆、废料处理的3个及时性原则
9、车间物料的日常盘点管理
10、车间物料盘点中4大误区
11、机器备品、备件的成本管制与改进
12、车间员工的加班管理
13、专项整治车间"四漏"现象
14、车间现场7大浪费分析与改进
第六部分：车间人员管理
1、观念：员工离开公司，更多是离开上司
2、车间人员管理6大核心工具
3、一线主管如何树立个人威信
4、案例：上海通用汽车公司班组管理实践
5、"一口清"作业指导法
6、上海大众汽车公司班组指导工作法
a、"二个三制度" b、"三个一对一"
7、人际沟通中的7大障碍
8、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）
9、与上级主管有效沟通的6个技巧
10、如何正确对待上司的严厉批评
11、与部属有效沟通的7个技巧
12、与同级主管沟通的6个技巧
13、如何有效地激励班组团队
14、案例：美国UPS公司的员工激励方式
15、员工教育训练必须解决的4个关键问题
16、OJT训练计划实施步骤与案例
17、案例：如何应对不同类型的下属员工
a、喜欢与你唱对台戏
b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等
18、讨论：如何管理好80、90后员工
19、案例：美国宝洁公司（P&G）如何营造高效的工作氛围
20、案例讨论：如何减少员工的流失率
第七部分：车间质量控制
1、观念：品质是企业的尊严
2、品质=90%的意识+10%的知识
3、如何强化全员的集体品质意识
4、8D质量改进工具的应用步骤
5、案例：日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤
6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度
7、三检：自检、互检、专检
8、5MIE质量问题分析与改进方法
9、实用的QC改进工具应用
10、如何做好换线过程品质控制
11、如何控制车间现场的不合格品
12、质量管理高级工具介绍
第八部分：二天课程系统回顾与梳理
讲师介绍
赵老师：制造业资深培训师、高级咨询顾问，工厂管理实战派专家，湖南大学机械与汽车工程学院工学学士。王老师对制造型企业内部运作研究而著称，以真正实用、实战、实效而著称。对制造型企业从订单接收到出货的整个运作都非常熟悉，有丰富的制造型企业管理理论知识与实战经验。是目前国内不多见的制造型企业管理实战型专家，集培训与咨询于一身的专家。
【研究方向】推行5S/6S实战训练、班组长实战训练、现场管理、TQM、现场品质管控与零缺陷管理实战训练、工厂全面改善实战、全面质量经营实战等。
【代表客户】上海申能、ABB公司、天津SEW、友联金属、上海鹰峰、莫富龙、新协力、欧莱雅、威娜、科蒂、肯德基、麦当劳、开开服饰、庄信万丰、登王化学、东洋油墨、东陶卫浴、中钞纸业、紫江集团、伊利乳业、汇源果汁、益力多、卡夫食品等。
honjio.cesh： 采购和销售必备的合同与风险防范 7:44:39
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2017年7月13日星期四
《采购和销售必备的合同与风险防范》
【时间地点】2017年7月27-28日上海
【参加对象】企业各部门经理，特别适合采购部、销售部负责谈判拟定审批合同等管理人员及法务人员
【学习费用】3600元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）
【垂询热线】021-31006787、13381601000 许先生
【QQ/微信】320588808
课程背景：
采购和销售与合同如影随形、密不可分，一个优秀的采购人员必须具备相当的合同法律知识，懂得识别各种采购合同的实际风险，能够利用完备有效的合同条款规避风险、应对争议，从而保障采购工作的顺利进行，保障企业经营链条的正常运作。
田律师将利用自身丰富的合同实战经验，结合大量生动典型的案例，使学员充分认识到其日常采购作业中潜伏的法律风险，并从法律角度进行解读，以进一步防范欺诈和预防合同纠纷。同时，合同管理资深讲师将协助大家分析和理解以下问题：企业应建立什么样的合同管理流程？不同类型采购合同有哪些重点？如何从采购管理的角度，从源头上规避供应风险？
课程目标：
商务人员必备的法律工具
如何有效进行合同管理
合同管理的流程与重要性
合同陷阱的识别与风险的防范
商务合同纠纷的处理与对应
常见商务合同的合同管理的难点及重点
通过案例了解世界级企业合同管理运作模式
课程大纲：
第一天 必备合同知识
一、企业合同法律风险的法律分析和概述
二、企业合同法律风险的成因及法律对策
1)企业合同法律风险的成因
2)企业合同法律风险防范的可行性
三、合同的订立与生效
（一）合同的订立
1)要约
2)承诺
3)特殊的合同订立方式
4)采购合同通常采取的订立方式及特点
（二）合同的主要条款
1)合同的八大主要条款
2)合同条款的规则
3)合同条款的解释
（三）合同的效力
1)合同的成立与生效
2)无效的合同，效力待定的合同可撤销合同
3)附条件的合同和附期限的合同
四、合同的运行
（一）合同的履行
1)约定不明的履行
2)涉及第三人的合同的履行
（二）合同的担保与保全
1)合同的担保方式和种类
2)代位权和撤销权
3)三个抗辩权
（三）合同的变更与转让
1)合同权利的转让
2)合同义务的转让
3)合同权利义务的概括承受
五、合同的终止
（一）合同的自然终止
（二）合同的解除
1)协商解除
2)单方解除
六、合同法上的责任
（一）缔约过失责任
1)缔约过失责任的形成
2)采购合同中容易出现的缔约过失责任及规
（二）担保责任
1)定金责任的种类及罚则
2)其他担保责任
（三）违约责任
1、违约行为种类
2、违约责任主要方式
1）合同的继续履行
2）违约金
3）赔偿损失
4）其他违约责任
（四）合同责任的免除
1)不可抗力
2)情势变更原则的适用与限制规避方法
第二天 采购合同特殊问题详解与风险应对
一、采购合同的特殊法律问题及其应对
（一）采购合同中交付与所有权转移
1)交付的种类与法律效力
2)动产所有权转移
3)不动产所有权的转移
（二）采购合同中的风险转移原则
1)什么叫风险转移
2)采购合同风险转移的具体规定
3)采购合同风险转移的应对策略
二、几种特殊的采购合同
A.购买水、电、煤等标的合同
B.连续采购合同
C.购买服务的采购合同
D.特殊采购合同可能存在的法律风险与应对策略
三、采购合同的重要条款常见问题及应对
（一）数量及质量条款
（二）价款条款
（三）履行期限和方式
（四）担保及违约责任条款
（五）风险转移条款
（六）所有权保留条款
（七）不可抗力条款
（八）知识产权、保密协议条款
（九）争议解决方式条款
四、采购合同可能出现的纠纷与解决对策
A.和解与调解
B.仲裁
C.诉讼
五、企业合同法律风险的十大法律对策
六、合同纠纷争议救济法律风险
A.对方违约的合同救济法律风险
B.已方违约的合同救济法律风险
七、合同纠纷争议的风险预防
A.履行义务要留证据
B.不履行义务要留证据
C.避免给对方留下证据
D.消灭证据瑕疵
E.证据导向的制度设计
八、疑难解答与互
讲师介绍：田庭峰
企业学习网特约讲师；
上海交通大学凯原法学院兼职硕士生导师；
上海市律师代表大会代表、静安区青年联合会律师分会委员、理事；
前程无忧、智联招聘等专业招聘服务媒介特约授课嘉宾（总计参训人员近万人）；
曾应邀担任中央电视台《经济与法》栏目专题嘉宾，接受过中央电视
台、上海电视台、东方电视台、河南卫视、浙江卫视等多次法律专访或法律访谈节目，多次接受《法制日报》、《文汇报》、《环球时报》、《房地产时报》、《外滩画报》、《新民周刊》等诸多报刊专访。
工作经历： 超过十三年法务工作经验
1995年始在中国石化下属的某石油勘探局法律事务处任合同主管，1998年起从事专职律师工作，2000年即成为省级文明律师事务所合伙人。执业期间参与过多次重大项目的法律论证、合同管理、劳资关系处理、债权债务清偿、企业破产等法律事务，代理过千余起企业法律纠纷案件。现担任上海万科房地产、汇源果汁、脱普日用化学品（中国）、卡拉威高尔夫等二十家大中型企业的常年法律顾问。
主讲课程：
《采购必备的合约管理与风险防范》《供应商甄别与异动时，采购合同风险控制和管理》《企业运营中的法律风险防控》《企业赊购管理、催收技巧和合同风险防控》、《赊销合同中的风险控制与危机管理》
典型客户：
中国核电集团（秦山核电）、中国广东核电集团（红沿河核电、大亚湾核电）、西门子（中国）、上海万科房产、青岛海尔、杭州盾安集团、艾默生电气、浦发银行、浙江雅戈尔、云南驰宏锌锗股份、上海交运集团、中国石化中原石油勘探局、上海欧曼石油科技、中冶宝钢、宝钢北方公司、上海大亚科技、上海华升富士达扶梯、罗氏诊断（上海）、上海新奥九环车用能源、日本岛津（中国）、天方药业（普康制药）、苏州苏福马。
胥登兴蹉跎岁月我想你了亲爱的
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2017年7月12日星期三
全民健身运动姜馨红
我想你了。VzsOpNP
看图卢克《东方国家神秘主义者的思想精华》第206页）。甚
就算这个财团没有既定的政治立场，也不表示各种言论可以在它拥有的媒体上任意流布，因为它的生意太大太杂，所以它要顾虑的东西也就比别人多了。就以默多克当年下令取消曾经是"千古罪人"的末代港督彭定康回忆录合约一事为例，彭定康那本书的出版社ＨａｒｐｅｒＣｏｌｌｉｎｓ其时还没有开拓中国市场的打算，为什么默多克要担心中
发现老婆精神出轨后怎么办,求高人指点迷津
（1）雪峰义存禅师——有僧礼拜，师打五棒。僧曰：
honjio.cesh 研发项目管理 1:19:49
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2017年7月11日星期二
研发项目管理
【时间地点】 2017年7月27-28日北京 7月24-25日上海 7月20-21日深圳
【参加对象】 企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。
【学习费用】 3200元/人（含指定教材、茶点）
【垂询热线】 0755-61280006 13381601000 许先生
【QQ/ 微信】 320588808
课程背景：
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。
1、在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。
2、企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
3、项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
4、公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
5、大家常说："客户需求又改变了"，"项目中唯一不变的就是变"，"客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝"。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
6、项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
7、"计划总是没有变化快"，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有"底气"，而避免一谈到项目，大家都只说"差不多了"这些废话。
课程收益：
1、掌握"又好又快"的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。
2、掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
3、通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
4、通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
5、通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
6、了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。
7、掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。
8、掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。
研发项目管理——课程大纲
1、研发项目管理概述
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
1.1什么是项目？项目的特征？
1.2什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别
1.3项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.4研发项目管理的特点？
1.5研发项目管理面临的重大挑战
1.6案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
项目目标不明确
需求分析不充分
项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
项目控制不力，阶段控制不严格
跨部门协作不畅
资源配备没有保障
产品测试不充分
技术评审流于形式
缺乏严格的物料认证
设计变更随意性大
……
1.7成功研发项目管理的先进做法：
建立跨部门产品开发流程
建立跨部门产品开发项目团队运作机制
充分的产品需求分析
制定完善的项目计划
适当的项目监控
良好的项目风险管理
严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理
……
1.8研发项目管理还必须进行系统性的考虑
2、项目启动
本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。
2.1项目启动的标志
2.2如何获得项目人力资源——人力资源申请表
2.3项目目标的确定
2.3.1项目目标的来源——并不是团队讨论得出的
2.3.2目标的传递方式——上传下达
2.3.3目标的分解方式——项目目标转化为指标
2.4项目范围的确定
2.5如何开好项目启动会——会议管理技巧
2.6良好的开端等于成功了一半
3、项目计划制定
本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。
3.1产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
3.2项目管理计划的制定过程
3.3产品开发项目计划的主要载体——项目计划书
3.4项目计划书的主要内容
3.5项目进度计划的制定过程
3.6活动定义（WBS）
3.7深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
3.8按产品开发流程进行第一层WBS分解
3.9业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
3.10针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
3.11产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例
3.12活动排序（PERT）
3.13采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行
3.13.1如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
3.13.2提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估
3.13.3提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
3.13.4提前进行工艺设计、试产准备等工作
3.14活动工期估计
3.14.1主要的活动工期估计方法：
3.14.2宽带德尔菲方法的估计过程
3.14.3三点估计法的估计过程
3.14.4类比、参数等估计方法
3.14.5选择不同估计方法的依据
3.15产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
3.16示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
3.17项目资源计划
3.18研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？
3.19项目资源协调
3.20制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
3.21项目任务如何落实——获得项目成员的承诺
3.22案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？
3.22.1讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
3.22.2针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
4、项目计划控制过程
本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
4.1项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？
4.2计划的分层实施与分层控制
4.3控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
4.4控制手段介绍
4.5里程碑管理
4.5.1如何设置里程碑？
4.5.2如何给项目成员进行压力与动力管理？
4.6项目报告
4.6.1周/双周报
4.6.2月度报告
4.6.3阶段报告
4.6.4里程碑报告
4.6.5QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.6.6研讨：如何撰写高质量的项目报告？
4.7项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
4.8研讨：如何进行高效的项目会议管理？
4.9控制手段：项目问题管理
4.9.1项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
4.9.2如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？
4.9.3产品开发中的问题如何进行分级管理？
4.9.4研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？
4.10控制手段：项目风险管理
4.10.1风险管理的步骤
4.10.2风险识别
4.10.3风险分析
4.10.4制定风险管理计划
4.10.5研讨：如何进行风险管理？
4.10.6风险监控
4.10.7风险跟踪矩阵
4.11控制手段：变更管理
4.11.1研讨：什么情况下需要设计变更控制？
4.11.2设计变更控制
4.11.3计划变更管理
4.11.4变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
4.11.5如何建立设计变更控制委员会——CCB？
4.11.6建立设计变更影响分类标准
4.12控制手段：项目成员工作负荷监控
4.13其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
5、研发项目团队建设和管理
本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。
5.1产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
5.2产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置
5.3业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍
5.3.1核心小组的构成
5.3.2职能部门经理的职责
5.3.3项目经理的职责
5.3.4对项目经理的素质和技能要求
5.3.5核心小组成员职责
5.3.6外围组的职责
5.4高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 ……
5.5研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 ……
5.6团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 ……
5.7团队不同发展阶段的管理要点
5.8如何有效运作跨部门产品开发团队？
5.8.1高层推动文化建设
5.8.2给项目经理和团队成员充分授权
5.8.3强化项目计划推动
5.8.4建立跨部门的评价机制
5.9建立高效产品开发团队的办法：
传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标
清晰界定项目团队成员的角色与职责
共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任
团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境
正确面对团队冲突并及时解决
良好的授权
5.10如何激励项目团队？
5.11跨部门产品开发团队运作中常见的冲突
5.12处理冲突的原则、方法和技巧
5.13产品开发团队的内外部沟通
与高层领导（决策层）的沟通
与职能部门经理的沟通
团队成员内部的沟通
5.14产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
5.15演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？
6、研发人员工作任务管理
本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。
6.1个人时间管理
6.1.1什么是时间管理？
6.1.2时间管理的概念和误区
6.1.3时间管理的基本准则
6.1.4时间管理的方法和技巧
6.2工程师工作负荷变更管理
6.3项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁
6.4工程师工作任务周报管理
6.4.1工作任务周报内容
6.4.2工作任务周报的汇报对象
6.4.3工作任务周报的汇报方式
7、研发项目质量管理
本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。
7.1研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试
7.2技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段
7.3设计审查/检视的目的和作用
7.4各专业领域设计审查/检视的对象
7.5设计审查/检视的一般过程，参与人员
7.6技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
7.7技术评审要素表的重要作用，案例
7.8技术评审流程、原则、组织
7.9如何做好技术评审工作？
7.10案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
7.11产品设计验证流程的意义和目的
7.12产品设计与测试的"V"模型：测试是与设计相对应的一个过程
7.13产品测试流程：
7.13.1制定测试策略与计划，内容，模板示例
7.13.2设计测试方案，内容，模板示例
7.13.3开发测试用例
7.13.4执行测试
7.13.5形成测试报告并进行评审
7.14研讨：如何加强我公司项目质量管理？
8总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？
研发项目管理——讲师介绍
Tom 产品管理实战派专家
专业背景：
十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为"填补国内空白"。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得"2008年国际IDF设计金奖"。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
业务擅长：
1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。
2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；
培训经验：
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。
honjio.cesh：如何有效地激励和保留关键人才？16:49:11
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2017年7月10日星期一
企业关键人才管理体系设计新模式
时间地点：2017年7月21--22日-----深圳 2017年7月28--29日-----上海
参加对象：企业老板和高管；人力资源总监、经理。
学习费用：3800元/人（学习费、教材、午餐及茶点等）
垂询热线：0755-61280006, 13381601000 许先生
电子邮箱：320588808@qq.com
QQ/微信：320588808
课程背景：
对关键人才的管理，很多企业有这样的困惑：
---如何有效地甄选出关键人才？
---如何进行关键人才的开发和培育？
---如何有效地激励和保留关键人才？
---如何动态地更新关键人才库？
......
本课程讲师凭借多年大型跨国公司人才管理实战经验的积累，整合了具有国际一流水准的关键人才选用育留的实施方案以及相应的实施流程，工具和方法，精心打造兼具策略性和实用性的课程，将帮助您的企业解决以上难题。
新经济来了，无论是互联网+、工业4.0、资本运营还是阿米巴和股权激励等企业的转型变革背后，大家逐渐发现成功的最关键要素还是人才，尤其是关键人才（这是原点）。然而，在新时代下，尽管老板们读了很多"总裁班"，高管们接受了多轮领导力训练，HR们在不断改进公司的人才体系和制度，但对关键人才的管理不但没有改善反而更加严峻：优秀人才越来越难招，越来越难管；好不容易培养的优秀人才也要辞职创业、另立门户。。。。。。关键人才越来越重要，但传统管理对8090后们越来越无效。本课程讲师曾在飞利浦、诺基亚、麦当劳等外企工作多年，给很多内资企业和高校分享过这些"先进"的"管人"工具，但几年下来我发现除了掌声和羡慕的眼光外，真正能运用到的中小企业却很少——不全是HR不很专业而是中小企业的管理基础和职业经理人的素质差距太大。我们也逐渐发现：一些并没有很好管理的"土鳖"公司却和知名外企具有同样的管理效能！用简单的方法就能搞定人才，搞定关键人才！ 同样也能把业务做得风生水起。"关键人才管理新模式"以传统人才管理的精髓为基础结合先进"土鳖"公司方法，让我们中小企业的老板、高管和HR们更加有效、更加容易搞定关键人才。
当前的人才竞争，不再是简单的人才争夺战，而是人才管理文化的竞争，即管理制度和管理理念的竞争。如果关键人才的培养和管理无章可循，就会成为制约企业持续发展的瓶颈。关键人才的产生需要靠制度保证，没有制度规范，无法吸引人才，更无法激励人才发挥作用。关键人才对企业战略的实施起着决定性作用。通过有效的人才管理，公司的领导层将有机会关注整个组织的强项和发展需求以及为实现战略实施和驱动增长所需要的个人能力，并能提供关键人才具有挑战性和高回报的与公司共同成长的职业经历，为企业和个人带来双赢。
课程收益：
---系统掌握新经济新时代下关键人才管理体系设计的新模式
---深刻理解关键人才管理的意义
---了解关键人才的定义和特征
---掌握关键人才管理选用育留各环节的原理、流程与方法
---了解关键人才管理最佳实践，规避实施风险
......
课程大纲：
一、新经济新时代下的关键人才管理，学习麦当劳还是夫妻店？
1、案例分享：新经济下，关键人才还是企业成功最关键的要素
2、新时代下，传统的人才管理越来越无效
3、新经济新时代下，关键人才管理优秀案例分析
4、关键人才管理新模式的5大步骤以及与阿米巴、股权激励和合伙人机制的区别
5、关键人才管理新模式下，老板、高管和HR的职责定位
二、第一步：确定关键岗位
1、定义关键岗位
2、确定关键岗位的4步骤
3、步骤1：理清商业模式和发展策略
4、步骤2：分析流程价值链
5、步骤3：分析关键成功要素
6、步骤4：评估关键岗位；工具表格：《关键岗位评估表》
7、课题讨论：如何减少关键岗位，降低对关键人才的依赖
三、第二步：找到优秀人才
1、定义优秀人才
2、找到优秀人才的3步骤3机制
3、步骤1：关键岗位人才盘点和规划；表格：《关键人才盘点、调整和规划表》
4、步骤2：关键岗位人才调整和选拔；表格：《关键人才盘点、调整和规划表》
5、步骤3：优秀人才的招募和评估；表格：《关键人才面试评估表》、《入职薪酬谈判表》
6、建立对管理者考评关键人才合格率机制、合伙人选拔机制、股权激励机制
7、案例分享：1）麦当劳人才盘点和规划 2）X民营企业人才盘点和规划 3）芬尼克兹的用人民币选项目总经理
8、课堂练习：关键人才面试和评估
四、第三步：发展关键人才
1、发展关键人才4步骤和2机制
2、步骤1：建立关键岗位胜任力模型工；工具：快速建模卡片
3、步骤2：评估关键人才胜任力差距；工具：胜任力评估线上免费工具
4、步骤3：制定关键人才发展计划：表格；关键人才发展计划和跟进表"
5、步骤4：实施关键人才发展计划：表格；"关键人才发展计划和跟进表"
6、建立激励关键人才发展的晋升机制和合伙人机制
7、案例分享："麦当劳人才发展方案"、"X民营企业的人才发展方案"
五、第四步：建立关键人才梯队
1、建立关键人才梯队的5步骤和2机制
2、步骤1：确定关键岗位和胜任力模型；工具；快速建模卡片
3、步骤2：遴选梯队人才
4、步骤3：评估梯队人选胜任力差距：工具；胜任力评估线上免费工具
5、步骤4：制定梯队人员的发展计划；表格；"关键人才发展计划和跟进表"
6、步骤5：实施梯队人员的发展计划；表格；"关键人才发展计划和跟进表"
7、制定激励发展下属的绩效考核机制和利益捆绑机制
8、案例分享：麦当劳人才供应链、X民企的关键人才梯队建设、X民企的复制店长方案
六、第五步：管控关键人才
1、管控关键人才的常规套路：工作计划、绩效考核和奖惩制度
2、"失控"关键人才的新模式
3、阿米巴和小组制
4、合伙人机制和股权激励
5、案例分享：海尔的内部创客、芬尼克兹的裂变式创业、X民企的门店合伙人机制
6、课堂练习：制定你的关键人才管控/失控方案
七、第六步骤：激励和保留关键人才
1、激励和保留关键人才的常规套路：及时激励、领导魅力、薪酬福利和职业发展
2、保留关键人才的新模式
3、内、外部合伙制
4、 股权激励
5、案例分享：芬尼克兹、华为、步步高、X门店零售连锁企业、X美妆服务行业
6、课堂练习：制定你的关键人才保留方案
honjio.cesh：如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）zaxpu
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2017年7月6日星期四
标准工时与生产线平衡管理
【时间地点】 2017年7月15-16日上海，7月22-23日深圳
【参加对象】 企业劳动定额管理人员、人力资源管理人员、生产管理人员、采购管理人员
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200/人（含学习、教材、中餐、茶点等）
垂询热线：021-31006787 0755-61280006，13381601000 许先生
QQ、微信：320588808
课程背景：
二十多年前，我们曾为日本丰田推行"准时化"生产模式实现的"零库存"，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们一直在为实现"零库存"而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?
课程收益：
1、如何科学规划车间物流；
2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；
3、如何减少超负荷加班；
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数；
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；
8、怎样构建现场管理的四大基石与实现"盯、挖、抢、省"
课程大纲：
第一讲 钱，在哪里！——不专业付出的代价
管理者管理效率——被勿视的西瓜
管理者管理思路——一个中心两个基本点
管理者管理方向——多主观少客观
管理者管理方法——重经验凭习惯
没有结局的结局——布局决定结局
员工的生产效率——只有强化没有改善
新产品的研发 ——没有可批量制造性
第二讲 标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。
第三讲：马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的"文房四宝"
<记录数据的表格范本>
马表测量工作的"望闻问切"
<ST系统建立的调查问卷范本>
测量过程中的五大窍门
测量数据的运算过程与有效数字
测量结果分析与作业技巧评估
<测量过程练习>
<生产运行评估指标管理练习>
第四讲：WF标准工时系统导入及检测
WF的起源与定义
WF的基本内容(十三项)介绍
高精度标准工时系统导入的四种工具
标准工时系统的导入程序
标准工时运算体系的三种表格
标准工时检测的三大指标与计算方法
标准工时检测系统的三种表格
标准工时系统的其它用途
（综合能力与综合成本评估）
ST的修正理由与频率
第五讲：形成生产瓶颈的十大原因分析
原因1、终端绝对出货能力受到制约
原因2、中间某一设备能力造成瓶颈
原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥
原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下
原因5、设备性能未能完全达到设计参数
原因6、设备可动率低下导致停机时间长
原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费
原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下
原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差
原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下
第六讲：生产效率向上----生产平衡从环节走向系统
生产效率的定义与两重性
生产线管理的"争分夺秒与步调一致"的意义
什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）
什么是生产原理与生产方式
什么是标准化的现场管理三要素应用
标准化作业与作业标准化的三要素应用
经济动作三不原则的灵活应用
现场管理的"三不坚守原则"应用
车间物流的"三不原则应用"
分享：减速、少超负荷加班的八大要点
第七讲：从市场变化走向生产变革的案例分享
案例一：生产线可变化
案例二：员工走向多技能
案例三：多品种小批量换型系统
案例四：生产计划生成的15大要点分享
讲师介绍:[陈志华]
工商管理硕士，国内制造管理专家
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等，陈老师精通制造业领先的COB&SMT&AI等高技术制造管理；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。主讲课程有：《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有余。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
honjio.cesh：如何把新产品成功的推向市场？c0no
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2017年7月5日星期三
成功的产品经理——产品经理的野蛮成长
时间地点：2017年7月20-21日北京、7月24-25日上海、7月27-28日深圳参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
学习费用：3200/人，（含教材、学习、午餐、茶点等）
咨询电话：021-31006787、0755-61280006 13381601000 许先生
QQ·微信：320588808
注：如不需此类信件信息，请发送"删除'至tuiding02@163.com,打扰之处，还请谅解。
课程背景：
我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的 不少，但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住。
2、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司 神经末梢与大脑失去联系。
3、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁 负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。
4、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发 总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？"
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培训 和咨询案例，并不断 总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
培训收益：
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）
课程大纲：
一、案例分析
二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
1）从专注于技术变为关注项目
2）自己做好事情到带动整个研发团队
3）从部门内走到部门外，贯穿全流程
4）从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1）公司核心价值创造的环节
2）横向角色
3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1）研发项目管理和运营管理的区别
2）研发项目管理管什么？不管什么？
3）如何从"土匪"变为"正规军"
4）吃透研发项目的四要素
5）平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
1）技术能力
2）业务能力
3）项目管理与团队管理的能力
4）人际沟通与处理冲突的能力
5）个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1）建立项目经理的素质模型
2）资源池的培养体系
3）研发项目经理培养积分卡
4）干中学，学中干
8.演练与问题讨论
三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
1）研发项目目标制定的标准
2）研发项目目标制定的原则
3）如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
1）获得高层的认可
2）获得公司的资源
3）汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1）研发需求收集流程介绍
2）识别客户？
3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4）需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1）原型法
2）客户访谈法
3）现场观察法
4）其他十种典型的需求收集方法
a.客户决策委员会、用户大会、客户简报
b.高层拜访、标杆学习、Beta测试
c.现场支持、支持热线、行业会议
d.客户满意度调查
e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1）研发需求整理和分析流程介绍
2）真正理解客户的意图
3）客户描述和需求陈述
4）客户描述? 需求陈述五原则
a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5）业界最佳客户需求的八个要素介绍
a 每个要素详细定义
b 每个要素的子要素分解
c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6）如何保证需求的一致性
a 需求冲突矩阵分析法
b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
c 实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2）需求双向跟踪机制（RTM）
a 需求编号规范介绍
b 需求跟踪的必要性
c 前向跟踪
d 后向跟踪
3）需求验证和确认
4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6.需求变更控制机制
1）谁负责需求的变更控制
2）如何评估需求变更的影响
3）需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论
五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1）进度与资源计划
2）质量管理计划
3）风险管理计划
3.进度与资源计划
1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）研发项目计划的作用
3）研发项目计划制定的流程
4）研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
2）WBS分解的衡量标准
3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）五种常见的估计方法
5）规模、工作量、工期估计
6）PERT图的绘制
7）如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）项目报告种类
2）项目例会种类
3）变更控制流程
4）业务决策评审
5）研发合同书管理
6）项目审计
7）成本控制
8）QA状态报告
12.演练与问题讨论
六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）平衡计分卡方法
2）鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）对结果的考核
2）对过程的考核
3）对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）目标不具挑战性或太具挑战性
2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）绩效评价的流程和方法
2）研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论
七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）研发沟通的过程、目的和功能
3）研发过程的信息偏差
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）正式沟通与非正式沟通
2）书面沟通与口头沟通
3）上行、下行、平行沟通
4）单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）领导的沟通类型对沟通的影响
2）与领导商谈的难题、要点
3）高层领导喜欢的沟通方式
4）向领导汇报方式和工具
5）汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）跨部门沟通障碍——部门墙
3）等级制度：上司文化
4）平级沟通：自我保护
5）跨部门沟通要点——沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）研发人员的沟通特点、缺陷
2）与技术型团队沟通
3）与关系型团队沟通
4）员工沟通需求
5）明确授意——5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）组织氛围
2）沟通（GROW方法论）
3）冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4）问题解决流程
14.演练与问题讨论
八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华
honjio.cesh:行政管理人员的职业发展方向% 17:18:53
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2017年7月4日星期二
高级秘书、助理和行政人员技能提高训练
时间地点:2017年7月15-16深圳，7月28-29上海
参加对象：企业各级行政管理人员、各级助理和秘书、办公室主任、前台人员等
学习费用：3800/2天，（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：0755-6128-0006 13381601000 许先生
QQ/微信：320588808
课程背景：
在现代企业面临的竞争日益激烈的今天，企业对行政管理水平要求也越来越高，
同时对行政管理人员的专业素质也提出更高的要求，行政管理人员没有受过系统的专业知识和技能的训练，仅凭自我认知是无法站在全局的视野做好行政管理工作的；很多时候想为领导做得更多，却总是因不懂领导被动地顾此失彼完成一些事务性的工作，很难"想领导所想，急领导所急"，成为领导不可或缺的得力助手；经常听到公司领导下属抱怨行政管理工作不到位，而从事行政管理工作的人士，整天忙得晕头转向，却只有苦劳没有功劳，不知如何让行政管理工作变得更有效率，更好地体现自己的职业价值；想快速提升自身的行政管理能力，又苦于没有专项的培训课程；为此，我们特别为存在上述行政管理工作困扰的人士量身定做了本次课程，通过两天的集中训练，全方位提升行政管理工作的认知水平，快速掌握提升行政管理工的各项能力的方法和技巧；——新形势下需要五星级的行政管理者，具备"调频"能力，本课程将教您如何掌握"调频"技巧，学习快速"懂"领导的方法，具备调整与领导一个"频道"上进行沟通的能力，真正成为领导的得力干将。
课程收益：
明确各级行政管理人员的职业发展方向；
岗位认知，职责明确；
明确行政管理工作必须掌握的各种专业知识；
学会奠定非领导的"领导"地位；
运用流程化管理技能提升行政管理工作水平 ；
有效利用时间管理的工具，提高自身工作效率；
规范文档管理为企业运营发挥重要作用；
提升的商务公文写作技巧，提高驾驭文字的能力；
学习掌握会议的组织策划和高效主持会议技巧；
了解作为一个专业化的前台行政人员所需具备的职业形象与商务接待的内涵；
掌握沟通的基本步骤，学习沟通的基本方法，了解沟通的基本原则，以其提高人际沟通技巧。
学习如何从优秀到卓越的方法，成为五星级秘书/助理的的能力及方法
课程大纲：
第一部分 职业素养篇
一、行政人员（秘书/助理）的职业特性与素质要求
1、准确自我定位
初级：事务性文员
中级：事务性文员＋协助管理
高级：独立管理＋事务处理
视频：为什么不提拔我？
现场演示："用什么方式说话，永远比说什么更重要"
2、优秀人员的胜任素质
如何提升秘书/助理/前台人员的素质
优秀与一般的差异修炼良好心态
案例分析：对待岗位的三种不同观点的人，命运怎么就这么不一样呢？
第一种人认为：初级秘书、文员不就是端茶倒水，接听电话，就是个"万金油"角色；第二种认为吃年轻饭，混日子；第三种可是个有心人，知道脚下的路该怎么走，剖析她的成功路是怎么走的。
如何理解五星级的秘书/助理从优秀到卓越
案例：老板眼中的五星级秘书/助理
二、职业生涯规划
1、什么是职业生涯规划？
2、为何要进行个人职业生涯规划？
分析自我，确立人生的方向
准确评价个人特点和强项，在秘书/助理的职业竞争中发挥个人优势
看到秘书/助理/前台人员职业发展规划的前景，提供前进的动力
小组讨论：获得员工成长与企业绩效的双赢
3、职业生涯规划的简单步骤
掌握SWOT分析工具进行自我分析
运用"5W提问"法进行自我分析
What I am? 我是什么样的人？
What I want? 我想要什么？
What I can do? 我能做什么？
What fit I most? 什么是最适合我？
What I can choose？我能够选择什么？
走进实战： "我的命运我把握，我的前途我做主。"
运用SWOT分析工具认识自我
你知道您是几号性格的人吗？你不能在困惑了，结束一直"茫、盲、忙"的状态
建议寻找通过20%的努力就能到达80%的效果的领域发展
视频：同样的事情为什么我就做不好？
三、秘书/助理职场礼仪规范
1、塑造良好的个人职场形象
着装的TOP原则
"拒绝"着装败笔着装误区
恰当的肢体语言 让自己成为一个有素养的人
案例：为什么不录用我，我错在哪呢？
2、基本职场礼仪
办公室礼仪
待礼仪形体仪态的训练
※ 站姿—体态美的起点
※ 坐姿—高雅仪态的展示
※ 走姿—动态美的展示
※ 表情—内心世界的窗口：目光、笑容
接待礼仪
电话礼仪与应对技巧
现场演示：如何着装让我更优雅和自信
四、办公场所5S管理
5S的概念
推行5S的重要性
如何做好办公室的整理、整顿、清洁、清扫工作
长期有效地推动5S工作的注意事项和操作方法
现场模拟：算一算人生有多少年在工作？良好的环境对我们有多重要，教会你5分钟快速掌握5S技巧
职业形象塑造，不是您个人的事，常听到这样的话，看到您就看到了您领导的品味。责任重大
从改变自己开始吧！
案例：为什么有需求，见了我后需求就没有了
第二部分 工作技能篇
一、时间管理及工作统筹技巧
时间管理的误区
时间管理的原则
√目标管理与80/20法则
√缓急轻重的优先管理
√个人时间与领导工作时间计划与安排
时间管理小窍门
办公室接待与电话处理
上级的时间管理与安排
自我情绪控制与压力管理
上司出差日程管理与工作计划
案例：如何管理上司的时间帮领导做计划的技巧
小组讨论："你一天的工作是怎么安排的？"
如何管理你好你的时间，让自己活出精彩？
案例：从种树任务分析您解决问题的思路
做正确的事，不仅是把事做对
大家认为是否能在3年时间内，获得15年的工作经验？其实是可能的，老师亲身经历和大家分享时间管理的秘诀
二、会务组织与管理
成功组织会议的技巧
组织阶段的工作：
会前准备
会中协助
会后整理
会议座次安排的学问
练习：小组讨论：如何协助召开公司例会
案例：如何应对会议中的"漏洞"？
现场模拟：会议记录及纪要训练
三、信息、文档管理与运用
1、信息收集
信息工作的六个基本要求和三个诀窍
收集信息工作的三个诀窍
信息的查实及传递
信息的储存与保密
2、文档管理
文档分类及储存的工作规范
文档查阅及分装的工作规范
文档销毁及保密的工作规范
案例：李秘书的返工引起的深思
四、行政公文写作技巧与处理实务
1、行政公文写作的基本要求
2、行政公文的格式
3、常用行政公文写作及公文格式要素范例
通用公文：
报告
请示
批复
函
决定
公告
通告
事务公文：
工作计划
工作总结
会议纪要
礼仪文书：
请柬
介绍信
推荐信
案例分享：请示/报告混为一体
撰写初稿练习：通知/报告/总结三种具体文体的大纲如何写
现场研讨：领导公文文种混淆（关于……请示报告），您是知道领导错了，您如何提出来？
第三部分 统筹管理篇
一、 秘书/助理人际沟通与工作协调技巧
游戏导入：通过"无声语言"游戏深刻体会沟通的涵义，并导出沟通的意义所在。
1、成功沟通的秘诀
学会聆听：不轻易打断对方的话
怎样反问：了解对方的需求
如何肯定：肯定对方微笑、点头、是是是
表明立场：拒绝的艺术
提出解决方案：提出2-3个解决方案
案例：如果是你该怎么说？
为想当然认为他的想法就是我的想法所付出的代价
2、有效沟通过程及环节
信息发送、接收、反馈
有效发送的技巧
现场演示：沟而不通的后果给我们带来的启事
3、认识你的沟通对象
与上级沟通的原则
与各种性格的领导打交道技巧
跨部门的沟通技巧
与客户沟通
游戏：究竟是谁的错？
研讨九型人格学问教您认识自己和他人的工具
只有"懂领导"才能帮领导
二、行政管理人员办公室事务管理
后勤管理（前台、车辆、食堂、清洁）
办公室设备管理（电话、传真、复印机、电脑）
员工安全和保密工作
公共关系管理
全景案例：某公司年度大型庆典活动策划始末
案例：如何应对车辆管理的"漏洞"？
三、事物性项目性工作的组织管理
事务工作有哪些
学会列事务清单
用项目计划管理工作
沙盘演练：如何设计大型接待计划并实施
四、课程分享：我学到了什么？
讲师简介：敦平老师
秘书协会首席顾问及最受学员喜爱的高级培训师
富士康"通用管理课程""人力资源系列课程"特聘讲师
经历与风格：
敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者，在企业受大环境影响，许多企业遇到危机，敦平老师临危授命企业高管，在企业资金短缺，市场份额减少的情况下，用切合企业实际的管理方式和科学的管理方法，帮助了多家民企度过难关。由于敦平老师在企业任老总职务外，一直在企业扮演着老板的高级秘书角色，培养出一批批五星级秘书/助理团队，有较强的企业操作实践能力和较好的理论功底，课程案例真实、鲜活且有实用性，更加贴近企业实际，赢得学员们的认可。
敦平老师有8年专职教师、2年咨询顾问、10年企业管理经验，历经多个行业。根据多年的授课经验，通过对企业行政及管理人员的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善和改进，逐步形成课堂上最吸引受训人员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松，实战性强。
主打课程：
《企业行政助理管理系列课程》 《职业化——成就事业秘书的金钥匙》
《客户服务与客户投诉处理技巧…》 《商务公文写作》
《董事秘书，助理技能提升》 《企业内训师培训及培训体系建立》
部分培训过的企业：
地产业：勤诚达国际控股集团（房地产）；深圳泰富华地产；长城物业；佛山万科物业；东莞汇景地产贵阳家喻地产；广东大航地产；汕头宜华地产；成都乐安居地产、物业；福建云顶地产；重庆华都地产……
制造业：富士康集团（深圳、北京、天津）；联益达科技有限公司；方正微电子有限公司；台资德爱电子；比克电池；深圳格瑞普电池；中诺电话；中宇元一数码科技有限公司；深圳天基电气；证通电子集团、上海欧雅壁纸、深圳国立智能电力科技有限公司……
其它：深圳公安系统；深圳燃气集团；深圳国通集团、南方电网、浙江移动通信；上海通用大兴汽车集团；广州汇丰鹏汽车4S店；深圳水务集团、中海油、中国移动保定分公司、北京中信证劵、山西晋商银行、山西太原农村信用社、中国企业大学（深圳市职业经理）；贵州家喻装饰、成都农业银行；深圳职业训练学院；广西北海旅游从业人员培训（酒店宾馆、旅行社）……
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